一、企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇？

作為一個(gè)從大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入企業(yè)開始實(shí)習(xí)到適應(yīng)工作多年的 ，個(gè)人對于企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略有著自己的看法。首先，這一點(diǎn)個(gè)人認(rèn)為也是最最重要的一點(diǎn)。企業(yè)要有發(fā)展就必須要順應(yīng)時(shí)代潮流。時(shí)代在進(jìn)步，那么企業(yè)也應(yīng)當(dāng)不是一成不變的或者說是一昧按部就班的經(jīng)營著?，F(xiàn)在的社會發(fā)展太快，本身又是一個(gè)“弱肉強(qiáng)食”的世界。這應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展中也是如此，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展者進(jìn)，不適應(yīng)者淘汰出局。就例如曾經(jīng)的手機(jī)企業(yè)王者“中華酷聯(lián)”在中國的發(fā)展方向就是例證?，F(xiàn)在在看他們的發(fā)展除了華為發(fā)展的不錯(cuò)，其余的三家基本上是倒閉的倒閉，被收購的被收購，被迫停掉市場的被迫停掉。所以說企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃得要順應(yīng)時(shí)代潮流。

那么企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)如何規(guī)劃呢？

其一，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃應(yīng)當(dāng)有一個(gè)總體方向跟上時(shí)代。比如你的企業(yè)是要它做什么的，賣產(chǎn)品的，賣服務(wù)的？還是作中介服務(wù)商的？明確自己的企業(yè)管理目標(biāo)，那么就專職往這個(gè)方向好好發(fā)展吧。曾經(jīng)蘋果公司的高管曾這樣說過，我賣的不是手機(jī)，賣的不是電腦，我賣的只是我們的系統(tǒng)服務(wù)，這就是蘋果的專業(yè)性，結(jié)果自然得到大家的廣泛認(rèn)同，蘋果手機(jī)就是好用不卡，相信你在市場上隨便問一個(gè)用過蘋果的人都知道。

其二，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要做好系統(tǒng)一體化的管理，說白了就是高管人才與技術(shù)工人等各個(gè)部門的通力協(xié)作。把他們的力量凝結(jié)起來，這將是關(guān)系企業(yè)直接生存發(fā)展的重要一環(huán)。俗話說得好，人多力量大。

其三，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要長久的資金保障，毫無疑問，沒有錢，企業(yè)無論如何辦不下去的，電費(fèi)，管理費(fèi)，企業(yè)廠租，工人工資如何得到保障？所以現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略要考慮到企業(yè)發(fā)展的資金保障。

其四，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也需要借助其他力量的扶植，比如同政府部門合作一個(gè)項(xiàng)目，享受國家補(bǔ)貼，企業(yè)間的招商引資，外商合作等。

以上謹(jǐn)代表個(gè)人觀點(diǎn)，謝謝各位。同時(shí)也感謝悟空問答的邀請。

我是投行老周，我來試著回答一下。

戰(zhàn)略是愿景、使命之后的策略安排企業(yè)的上層建筑里，有這樣幾個(gè)層級：

愿景，主觀的，企業(yè)自己希望怎樣，阿里的愿景是，企業(yè)的能存在102年；使命，交互的，企業(yè)對外界的責(zé)任或者承諾，阿里的使命是，天線沒有難做的生意；戰(zhàn)略，短期，是一個(gè)階段要做的事情的總策略，比如毛主席打東北的戰(zhàn)略部署是，放棄沈陽，集中兵力打錦州。由此可見戰(zhàn)略是個(gè)大框架，但是要有明確的可執(zhí)行性，且企業(yè)各個(gè)行動單元，可以在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，靈活地制定戰(zhàn)術(shù)。

好的戰(zhàn)略有如下特點(diǎn)大家不妨看一下毛主席在解放戰(zhàn)爭時(shí)提出的戰(zhàn)略六字方針：打土豪、分田地；

李善長給朱元璋制定的戰(zhàn)略九字方針：高筑墻、廣積糧、緩稱王；

戰(zhàn)略就是克敵制勝的斗爭策略，有這么幾個(gè)特點(diǎn)

全局性，考慮到企業(yè)的全面，也要貫穿戰(zhàn)略目標(biāo)的始終；方向性，有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)；對抗性，對于企業(yè)的對抗目標(biāo)就是競爭對手；可操作性，看了就明白；好的戰(zhàn)略可以激發(fā)士氣民心，可以在短時(shí)間凝聚戰(zhàn)斗力，還可以調(diào)動全體員工的創(chuàng)造力。

堅(jiān)持實(shí)事求是原則是制定出好的戰(zhàn)略的根本認(rèn)清自己，敢于揭短，正視問題；認(rèn)清對手，既不要害怕，也不要自大；根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，客觀分析出斗爭策略；創(chuàng)造性地提出解決問題的方法。在這個(gè)過程中，老板的作用，很大，如果老板先定下了調(diào)子，企業(yè)無人會反對。所以當(dāng)老板的可以先聽聽大家的意見，對于有不同意見的，可以約著吃飯喝酒，私下溝通，把問題說透。

朗朗上口是戰(zhàn)略執(zhí)行效果的保證比如一個(gè)企業(yè)主業(yè)在蒸蒸日上，又發(fā)展了一個(gè)新業(yè)務(wù)，雖然還不賺錢，但是必須得搞，這個(gè)時(shí)候如果有這樣得戰(zhàn)略，“某某業(yè)務(wù)保利潤，某某業(yè)務(wù)保產(chǎn)值”，下面資金、資源的安排上就心理有數(shù)了。

要有監(jiān)督糾錯(cuò)機(jī)制戰(zhàn)略制定了，考核和監(jiān)督要跟上，目的是檢查戰(zhàn)略執(zhí)行力，也在考察戰(zhàn)略執(zhí)行效果，如果效果不好，在季度會議、半年度會議上要及時(shí)討論更正。

總結(jié)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中至關(guān)重要，企業(yè)的一切行動都是圍繞著戰(zhàn)略展開的，企業(yè)家一定要重視，不能拍腦門，那么很難凝聚力量

希望我的回答可以幫助到你。

二、企業(yè)應(yīng)該如何加強(qiáng)競爭戰(zhàn)略?

1、制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需老板與中高管理層達(dá)成共識，形成共震； 制定吸引經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策；3、形成有凝聚力的企業(yè)文化及員工核心價(jià)值觀； 4、制定讓競爭對手感到恐懼的策略，并能落地實(shí)施。

三、簡述競爭者模式分析？、

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

競爭者模式的類型包括：

　　1．從容競爭型：一個(gè)競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈。競爭者缺少反應(yīng)的主要原因有：他們可能感到顧客是忠于他們的；對競爭者主動行動的反應(yīng)遲鈍；他們也可能沒有作出反應(yīng)所需的資金等，公司一定要弄清楚競爭者從容不迫行為的原因。

　　例如：當(dāng)米勒公司在70年代后期引進(jìn)立達(dá)啤酒時(shí)，安休斯—布什公司還戴著啤酒行業(yè)領(lǐng)袖的桂冠。后來，隨著米勒在市場上變得日益兇猛，并且聲稱立達(dá)啤酒占領(lǐng)了60%的市場份額后，安休斯—布什公司才被喚醒并開始開發(fā)淡啤酒。

　　2．選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對其它類型的攻擊則無動于衷。競爭者可能經(jīng)常對降價(jià)作出反應(yīng)，為的是說明對手的降價(jià)行為是枉費(fèi)心機(jī)的，奈何它不得。但它對廣告費(fèi)用的增加可能不作任何反應(yīng)，認(rèn)為這些并不構(gòu)成威脅。了解主要競爭對手會在哪方面作出反應(yīng)可為公司提供最為可行的攻擊類型。

　　3．兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領(lǐng)域所發(fā)動的任何進(jìn)攻都會作出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。例如：寶潔公司決不會聽任一種新的洗滌液輕易投放市場。兇狠型競爭者意在向另外一家公司表明，最好不要發(fā)起任何攻擊。攻擊羊總比攻擊老虎好些。利佛兄弟在首次攻擊占領(lǐng)先地位的寶潔公司的“極端”洗滌液市場時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)道理。“極端”洗滌液裝在較小的瓶中。它受到零售商的歡迎，因?yàn)檎紦?jù)的空間較少。但當(dāng)利佛在威士科和沙夫品牌中引進(jìn)這種洗滌液的瓶裝技術(shù)時(shí)，它不能長期地得到貨架空間。寶潔公司用它的大量洗滌液品牌代替利佛的產(chǎn)品。

　　4．隨機(jī)型競爭者：有些競爭者并不表露可以預(yù)知的反應(yīng)模式。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會作出反擊。而且根據(jù)其經(jīng)濟(jì)、歷史或其它方面的情況，都無法預(yù)見競爭者會做什么事。許多小公司都是隨機(jī)型競爭者，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)能承受這種競爭時(shí)就站在前沿競爭；而當(dāng)競爭成本太高時(shí)，他們就躲到后面去。

四、如何評價(jià)企業(yè)競爭戰(zhàn)略

可以從十個(gè)方面評價(jià)企業(yè)競爭力。（1）決策競爭力。（2）組織競爭力。 （3）員工競爭力。（4）流程競爭力。（5）文化競爭力。 （6）品牌競爭力。（7）渠道競爭力。（8）價(jià)格競爭力。

（9）伙伴競爭力。 （10）創(chuàng)新競爭力。