年少輟學(xué)創(chuàng)業(yè)1990 年，高中還未畢業(yè)的張軒松主動棄學(xué)，投入商海。張軒松的第一份事業(yè)是做啤酒代理、批發(fā)。當(dāng)時，福州啤酒批發(fā)市場還沒有成形。與別人開門店、等人上門批發(fā)啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送貨上門、服務(wù)到家”的口號。只要店主一個電話，不管是白天還是晚上，張軒松保證1個小時內(nèi)到貨。

就這樣，張軒松從一個三級代理，發(fā)展為二級代理，2年后成為福州五家啤酒的總代，業(yè)務(wù)也從福州擴(kuò)大到了泉州、莆田等地。就這樣，他在啤酒批發(fā)市場站穩(wěn)了腳跟。

在啤酒市場獲利后，他貪大求全進(jìn)入了上游的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股東，并擔(dān)任副總經(jīng)理。結(jié)果剛?cè)牍?，就碰上了金融危機(jī)。本就身處弱勢的榕城啤酒，與當(dāng)?shù)亓硗鈨纱笃放频牟罹嘣嚼酱?。張軒松投入的幾百萬全泡湯，結(jié)果靠著一位親戚幫助他渡過難關(guān)，他才避免了破產(chǎn)的命運(yùn)。

抓住機(jī)遇，開啟超市新時代

1999年，臺資的好又多連鎖超市在福州市屏西路開設(shè)了第一家大賣場。幾乎在同一時間，國內(nèi)連鎖超市新華都超市也在同一條街上開設(shè)了大賣場。兩家店鋪的面積都超過了10,000平方米。張家兄弟立即意識到“福州開始了超市的新時代”。

他們很快發(fā)現(xiàn)超市出售生鮮農(nóng)產(chǎn)品的毛利率大約為 17%，但大部分農(nóng)貿(mào)市場的毛利率幾乎超過50%。因此，他們決定開設(shè)自己的超市，主打銷售生鮮農(nóng)產(chǎn)品。

在2000年7月，張家兄弟同樣在屏西路上租賃了1,500平方米的店面，一半的空間專門用于出售生鮮農(nóng)產(chǎn)品。最初，他們想將生鮮農(nóng)產(chǎn)品的部分分包給附近農(nóng)貿(mào)市場的商販，但最終決定內(nèi)部運(yùn)營，這個做法延續(xù)至今。

集中采購，增加毛利率

只要集中采購流程，就可以分享到批發(fā)商的毛利率。在中國，或者至少在福建省，農(nóng)貿(mào)市場的每個攤位都占地大約1 至 2平方米。

市場上可能會有10多個攤位在出售同樣的產(chǎn)品，例如蔬菜等。這就意味著(批發(fā)商)每天要處理十張不同的訂單和送貨路程。如果我們可以將采購流程集中化，批發(fā)商就只需要跟一方打交道。我們在采購量、運(yùn)輸成本和勞工成本方面就可以較農(nóng)貿(mào)市場(的商販)有巨大優(yōu)勢。

第一家門店當(dāng)時取名為“福州屏西生鮮超市”，取得了巨大的成功。相比起一般農(nóng)貿(mào)市場濕滑的地面和擁擠的通道，人們更喜歡干凈整潔、有空調(diào)的購物環(huán)境。

舒適的環(huán)境，低廉的價(jià)格最后，購物人士還無須貨比三家、討價(jià)還價(jià)，因?yàn)橛垒x的集中采購讓其零售價(jià)，更低于農(nóng)貿(mào)市場的價(jià)格。2000年11月，兩兄弟開設(shè)了第二家店面，兩層的面積超過3,000平方米。此外，永輝還采用了電子磅，來避免出現(xiàn)短斤少兩。更多種類的商品、更舒適的環(huán)境和更低廉的價(jià)格都吸引了更多人的光顧，生意蒸蒸日上。

由此我們看出，生鮮自營和直采是永輝發(fā)家的起點(diǎn)。

保障新鮮，直采經(jīng)營張軒松曾經(jīng)養(yǎng)了一支300多人的采購團(tuán)隊(duì)，常年駐守分布在全國的二十余個農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地。為了采購新鮮的水產(chǎn)品，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接。在福建的一些永輝店鋪，早晨五點(diǎn)半就開門迎客， 只為將新鮮的食品第一時間提供給顧客。

實(shí)行了合伙人制度，全員持股。

超市一線員工干著最臟、 最累的活，卻拿著最低微的薪水，為了提升員工激情，張軒松實(shí)行一線員工全員持股，工資績效和利潤崗位銷售額和利潤掛鉤。到2011年12月31日，隨著6家門店的集中開業(yè)，永輝超市2011年新開門店數(shù)量達(dá)到了49家，基本完成了年度新開50家門店的計(jì)劃。

2010年12月，永輝超市實(shí)現(xiàn)上市。按發(fā)行價(jià)計(jì)算，張氏兄弟的身家超過65億元。和張氏兄弟一同創(chuàng)業(yè)的人員及公司目前的相關(guān)骨干，均擁有永輝一定的股權(quán)。

永輝上市讓50余人成為了千萬富翁，還造就了80多位百萬富翁?？恐匣锶说耐膮f(xié)力，最終鑄就了永輝超市的900億市值。

永輝的核心競爭力源于它強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)鏈與具有競爭力的企業(yè)文化和管理模式，業(yè)務(wù)加文化為企業(yè)灌入強(qiáng)大的生命力。

1.顛覆傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈

永輝超市以生鮮超市業(yè)態(tài)起家。生鮮產(chǎn)品是所有品類里最高頻的消費(fèi)品，但生鮮供應(yīng)鏈的搭建需要漫長的周期。因此，我們看到外企超市巨頭以及龍頭電商，在生鮮領(lǐng)域都無法有效拓展。另一方面，相比“倒 7 遍手”的傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)模式，永輝直接從蔬菜種植者的田間地頭的直采模式具有高質(zhì)量、高效率和高利潤的優(yōu)勢，至少有25%-30%的利差。從直采角度來說，目前已經(jīng)形成 842 萬字的采購手冊，配以數(shù)千張實(shí)物圖片，在采購端培養(yǎng)出全國數(shù)量最多的生鮮采購買手，不斷尋找最優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。上游直采、自營物流都需要長期的積累，永輝的 SKU 豐富度遠(yuǎn)高于競爭對手。這就奠定了永輝以生鮮供應(yīng)鏈為立足點(diǎn)，而且在未來很長一段時間內(nèi)無法被顛覆。

永輝總部擁有一個 700 多人的專業(yè)買手團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品采購，規(guī)模超過同行。經(jīng)過多年積累，買手團(tuán)隊(duì)的采購已經(jīng)形成技術(shù)壁壘，掌握著各地生鮮產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量和生長周期等信息。 團(tuán)隊(duì)成員通過深入各地農(nóng)戶和農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)地，不斷提升永輝產(chǎn)品品類的源頭直采比例，縮短供應(yīng)鏈，提高周轉(zhuǎn)率，是生鮮門店商品品質(zhì)和價(jià)格優(yōu)勢的絕對保障。

“自營+合作”的方式建立農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地。 永輝建立了一批自營與合作相結(jié)合的農(nóng)產(chǎn)品基地，并且在全國范圍內(nèi)建立了遠(yuǎn)程農(nóng)產(chǎn)品采購體系，形成農(nóng)產(chǎn)品從農(nóng)田到超市的“生產(chǎn)—供給—銷售”的全產(chǎn)業(yè)鏈，保證了產(chǎn)品高品質(zhì)，提高了盈利能力。

全區(qū)域物流配送+冷鏈倉儲，嚴(yán)格的流程控制。 永輝在全國 17 個省市建設(shè) 12 個配送中心，總運(yùn)作面積 37 萬平方，擁有核心區(qū)域 2-3 小時的配送能力。物流中心依據(jù)溫度帶進(jìn)行區(qū)分，其中常溫配送中心(含中轉(zhuǎn)倉)分布 17 個省區(qū)，定溫配送中心(含中轉(zhuǎn)倉)5 個，常溫及集成中心 17個； 2017 年作業(yè)額 312 億，增長 16.4%。永輝前期投資建設(shè)了一流的冷鏈倉儲、配送系統(tǒng)，公司內(nèi)部編制了近 800 萬字的內(nèi)部生鮮流程控制手冊，保證了永輝的生鮮耗損率控制在 3%—4%，約為行業(yè)平均水平的一半。

通過入股或引資，強(qiáng)化上下游供應(yīng)鏈。 永輝先后通過參股和引資，在上游形成多采購源頭，尤其是不斷拓展全球供應(yīng)鏈。比如，引入股東牛奶國際，后者為永輝開放生鮮食品采購、加工和自由品牌開發(fā)；與韓國食品頭 CJ 集團(tuán)成立合資公司，為永輝采購全球的農(nóng)產(chǎn)品、水產(chǎn)品和肉類產(chǎn)品；全資收購東展國貿(mào)，拿下大宗農(nóng)畜產(chǎn)品的進(jìn)口資格；收購達(dá)曼 40%股權(quán)， 發(fā)展全球采購，定位中高端消費(fèi)）

2.具有競爭力的企業(yè)文化與管理模式

零售行業(yè)本質(zhì)上是一個因?yàn)榕λ孕疫\(yùn)的行業(yè)，員工的積極性決定了公司的競爭力高低。永輝于 2012 年試點(diǎn)合伙人制度，至2017 年已經(jīng)幾次完善，迭代了區(qū)總、品類教練、小店合伙人賽馬管理辦法。在這種制度下，每個門店的員工被劃分為十幾個小店，每個小店由 5+1或者 6+1 個合伙人組成，每個小店內(nèi)部推選出一位店長，每個大店由品類教練兼任店長。小店自主經(jīng)營、在一定范圍內(nèi)擁有用人的自主權(quán)，在完成各項(xiàng)考核指標(biāo)的前提下，按照 5:5 的比例與公司分享超額利潤。在這套制度不斷成熟中，我們看到 2016 年公司營收增長17%，利潤增長 105%，員工人數(shù)卻下降4739 人，員工的工作效率有大幅改善。

在確立永輝的核心競爭力以后，我們開始對永輝自身的成長路徑進(jìn)行復(fù)盤，并與過去8年的其他同行進(jìn)行相比，從而進(jìn)一步確立永輝未來的確定性。我們看到永輝過去的成長路徑與沃爾瑪極其相似。首先成為福建省區(qū)域龍頭，接著通過并購、參股加速擴(kuò)張，先后入股中百集團(tuán)、紅旗連鎖，后與家樂福達(dá)成并購整合協(xié)議，與百佳中國、騰訊共同開發(fā)廣東市場。一方面，參股區(qū)域優(yōu)質(zhì)企業(yè)輸出管理經(jīng)驗(yàn)，比如增持中百集團(tuán)股份至29.86%，與中百簽署涉及多業(yè)態(tài)多領(lǐng)域的《戰(zhàn)略合作協(xié)議》并派駐兩名董事進(jìn)入董事會，成功進(jìn)入湖北市場。再比如連續(xù)受讓紅旗連鎖21%的股份，搶占巴蜀市場份額，探索社區(qū)生鮮新零售模式。另一方面，永輝找準(zhǔn)機(jī)會并購整合擴(kuò)大版圖，比如公司與百佳中國、騰訊宣布擬成立合資公司，整合公司和百佳中國廣東業(yè)務(wù)，統(tǒng)一使用“百佳永輝”品牌，從而加速公司在粵擴(kuò)張的布局。

期間同行的表現(xiàn)，可以看到地方超市業(yè)績下降最為厲害，普遍低于5%，有些甚至為負(fù)增長。外資超市展店速度放緩，銷售額增速放緩，市場份額下降，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、卜蜂蓮花國內(nèi)門店數(shù)量復(fù)合增速分別為 8.5%、7.9%、9.3%、10.6%，銷售收入復(fù)合增速分別為11%、1.6%、7.5%、4.0%。而反觀國內(nèi)的全國性超市龍頭，永輝、高鑫零售的門店復(fù)合增速分別為 25.7%、12.3%，銷售收入復(fù)合增速分別為21.5%、6.9%。以2017年全年的市場份額排名來看，永輝已經(jīng)超過家樂福位居全國第四，前三分別為高鑫、華潤、沃爾瑪。

所以，通過以上分析，我們可以初步判斷永輝的競爭力依舊牢固，確定性很足。而關(guān)于永輝人事關(guān)系的變動和云創(chuàng)的出表，我認(rèn)為只是戰(zhàn)術(shù)層面的調(diào)整，而且，通過復(fù)盤沃爾瑪?shù)某砷L路徑，保持充裕的現(xiàn)金流，不冒進(jìn)是非常重要的一個因素，云創(chuàng)在探索新零售的路程中大幅虧損，出表并不是壞事。戰(zhàn)略層面上，只要永輝繼續(xù)優(yōu)化采購機(jī)制，做強(qiáng)做大供應(yīng)鏈，優(yōu)化管理機(jī)制，提升效率，那么我們就敢于給予它足夠的時間。