1. 啤酒五力模型分析

五力分析：即收益力分析、安定力分析、活動力分析、成長力分析和生產(chǎn)力分析。

1、收益力分析

收益力又叫獲利能力，收益力是投資者最主要的分析對象。

分析股東獲利能力的常用指標(biāo)

(1) 每股盈余

其計算公式為：

每股盈余=（稅后利潤 - 優(yōu)先股股利）÷發(fā)行在外的普通股股利。

(2) 市盈率

市盈率=每股市價÷每股盈余

(3) 本利比

本利比=每股市價÷每股股利

(4) 普通股權(quán)益報酬率

普通股權(quán)益報酬率指普通股股東的投資回報率。

普通股權(quán)益報酬率=（稅后凈利潤 - 優(yōu)先股股利）÷平均普通股權(quán)益

股東權(quán)益報酬率=稅后凈利潤÷平均股東權(quán)益總額

(5) 現(xiàn)金收益率

現(xiàn)金收益率=每股現(xiàn)金股利÷每股市價。

2、安定力分析

安定力分析就是測試企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)是否穩(wěn)固、企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理、償債能力是否具備的指標(biāo)。

2.1 短期償債能力分析

(1) 流動比率

流動比率=流動資產(chǎn)÷流動負(fù)債

(2) 速動比率

其計算公式如下：

速動比率=速動資產(chǎn)÷流動負(fù)債=（流動資產(chǎn)一存貨一預(yù)付費用）÷流動負(fù)債。

一般認(rèn)為速動比率等于100%比較適當(dāng)，不宜太高，也不能太低。

(3)營運資金

營運資金（working capita），指流動資產(chǎn)減流動負(fù)債后的差額。

2.2 長期償債能力分析

長期償債能力分析又稱公司資本結(jié)構(gòu)或財務(wù)結(jié)構(gòu)分析。

(1) 股東權(quán)益對負(fù)債比率

股東權(quán)益對負(fù)債比率=股東權(quán)益÷負(fù)債

(2) 負(fù)債比率與權(quán)益比率

負(fù)債比率=負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額

權(quán)益比率=股東權(quán)益÷資產(chǎn)總額

(3) 固定資產(chǎn)對股東權(quán)益比率

固定資產(chǎn)對股東權(quán)益比率=固定資產(chǎn)÷股東權(quán)益總額

(4) 有形資產(chǎn)凈額對長期負(fù)債比率

有形資產(chǎn)凈額對長期負(fù)債比率=有形資產(chǎn)凈額÷長期負(fù)債

(5) 利息保障倍數(shù)

利息保障倍數(shù)=付利息及付所得稅前的利潤÷本期利息支出

3、活動力分析

企業(yè)活動能力又稱資產(chǎn)運用效率，指企業(yè)是否充分利用其現(xiàn)有資產(chǎn)的能力?；顒恿Ψ治龅哪康木驮谟跍y試企業(yè)經(jīng)營的效率。

分析指標(biāo)有：

3.1 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷平均總資產(chǎn)

3.2 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

其公式如下：

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈額÷平均應(yīng)收賬款

4、成長力分析

成長力主要考察企業(yè)各項指標(biāo)的增長狀況，考察企業(yè)的發(fā)展前景。

這些指標(biāo)的計算公式為：

股東權(quán)益增長率=（本期股東權(quán)益 - 基期股東權(quán)益）÷基期股東權(quán)益

每股凈值增長率=（本期每股凈值 - 基期每股凈值）÷基期每股凈值

稅后利潤增長率=（本期稅后利潤 - 基期稅后利潤）÷基期稅后利潤

5、生產(chǎn)力分析

用以測試生產(chǎn)力的指標(biāo)有以下幾個：

附加價值率 = 附加價值 ÷ 營業(yè)收入

人均產(chǎn)值 = 產(chǎn)值 ÷ 平均從業(yè)人員

人均附加價值 = 附加價值 ÷ 平均從業(yè)人員

經(jīng)營資本投資效率 = 附加價值 ÷ 經(jīng)營資本

使用人力生產(chǎn)力 = 附加價值 ÷ 用人費。

2. 五力分析模型案例分析

所謂五力模型，是邁克爾-波特發(fā)明的。主要從五個方面進(jìn)行分析。分別是:現(xiàn)在競爭者，潛在竟?fàn)幷?，替代品生產(chǎn)者，買方，賣方這五種力量進(jìn)行分析。

建行的話現(xiàn)的競爭者:其它商業(yè)銀行(工行，農(nóng)行，交行)，潛在競爭者:支付寶，微信等第三方支付。

替代品生產(chǎn)者:保險公司，證券公司。

買方:貸款方，賣方:存款方。

3. 青島啤酒五力模型分析

照明行業(yè)五力模型分析

1、行業(yè)主要競爭對手分析

目前我國照明行業(yè)市場高度分散，僅規(guī)模以上企業(yè)就超過2700家，全行業(yè)國內(nèi)企業(yè)數(shù)量據(jù)估算超過10000家。特別是客戶需求多樣化導(dǎo)致的產(chǎn)品類型多樣化及市場渠道多樣化的特點更為突出。以飛利浦、歐司朗、GE等為代表的跨國知名品牌企業(yè)占據(jù)了行業(yè)的高端、中高端市場，這些企業(yè)在中國深耕經(jīng)營多年，其產(chǎn)品品質(zhì)、品牌認(rèn)知度、用戶滿意度均已深入人心；但是在三四線及以下城市渠道布局不足，產(chǎn)品推廣力度弱于其他國內(nèi)廠商。雷士、歐普、陽光、佛山照明等本土傳統(tǒng)照明企業(yè)憑借其品牌知名度、市場渠道搶占了大量市場，但不足之處是與跨國知名品牌相比，在產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、品控等領(lǐng)域沒有優(yōu)勢。而以木林森、洲明、勤上、長方、漢德森等為代表的新興LED照明內(nèi)銷企業(yè)目前缺乏在普通消費者群體的品牌知名度，市場渠道方面也與傳統(tǒng)燈具品牌有一定差距。而例如賽爾富、元暉光電等企業(yè)以出口海外為主，具有規(guī)模生產(chǎn)能力和一定的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，在海外市場積累了較好的客戶資源；但內(nèi)銷渠道布局較弱，難以把握巨大的國內(nèi)市場機(jī)會。

2、潛在競爭對手分析

照明行業(yè)已經(jīng)從快速發(fā)展階段步入到了現(xiàn)在的平穩(wěn)發(fā)展階段，并且隨著繼續(xù)的發(fā)展中小型企業(yè)的競爭越來越嚴(yán)重，小型企業(yè)將會隨著競爭壓力的增大被收購或者倒閉，大企業(yè)對中小企業(yè)的收購以增加細(xì)分市場，未來幾年應(yīng)該是大型企業(yè)收購中小企業(yè)，以及小型企業(yè)退出市場的行業(yè)調(diào)整期。大企業(yè)的規(guī)?；a(chǎn)導(dǎo)致價格的下降，使得中小企業(yè)的進(jìn)入市場越來越少，利潤越來越微薄，從而使小企業(yè)進(jìn)入的可能性降低。所以整體看來，潛在進(jìn)入者的威脅不大；但是在某些細(xì)分領(lǐng)域如LED燈絲燈、農(nóng)業(yè)、會展等細(xì)分領(lǐng)域依然是未來競爭較為激烈的市場。

3、替代產(chǎn)品威脅分析

目前照明市場已經(jīng)基本實現(xiàn)了從白熾燈向LED燈的轉(zhuǎn)換，而目前最有可能替代主流LED燈的新一代技術(shù)產(chǎn)品是OLED。OLED具有比LED色彩更鮮明的特點，對比度遠(yuǎn)高于LED產(chǎn)品；但是OLED也存在著耗能高、安全性低和使用短的缺點，并且相比于LED產(chǎn)品OLED的價格要高得多，在短時間內(nèi)，LED照明產(chǎn)品仍然成為市場上的唯一選擇，因此替代品的威脅不大。

4、供應(yīng)商的議價能力

對于目前的照明行業(yè)生產(chǎn)商來說，能否具備完備的生產(chǎn)線以及一定的生產(chǎn)規(guī)模是決定其對于上游供應(yīng)商議價能力的關(guān)鍵。照明行業(yè)下游市場的多元化以及長期穩(wěn)定增長趨勢也帶動了上級供應(yīng)商的發(fā)展，所以供應(yīng)商也處于激烈競爭環(huán)境中，目前供應(yīng)商的議價能力較低。另外目前國內(nèi)的LED照明制造基地基本上在長三角和珠三角，且廣東省擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈包含從芯片到包裝的全部供應(yīng)商，因此珠三角地區(qū)的照明生產(chǎn)企業(yè)有更大的供應(yīng)商選擇空間。

5、客戶的還價能力

照明行業(yè)競爭環(huán)境慘烈，存在產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化，劇烈價格競爭等現(xiàn)象。隨著大型企業(yè)對于中小企業(yè)的并購以及大規(guī)模小企業(yè)的倒閉，在產(chǎn)能過剩的市場行情下，客戶有著更多的選擇，而企業(yè)之間競爭也會為顧客的選擇提供便利。在新冠肺炎疫情導(dǎo)致下游需求明顯減少的背景下，短時期內(nèi)顧客的議價能力會有所提高。

4. 五力模型分析白酒

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。

五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

5. 啤酒行業(yè)五力模型分析

五力分析模型作為由外而內(nèi)的管理工具，從五個方面分析企業(yè)結(jié)構(gòu)的吸引度，即競爭力，這五個方面分別是，行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅。

五力模型中的五種力量確定了競爭的五種主要來源，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

6. 市場分析五力模型

邁克爾.波特在1980年出版了開拓性的著作《競爭戰(zhàn)略》，并在其中建立了分析影響行業(yè)贏利水平的經(jīng)濟(jì)因素的框架。

他將眾多的經(jīng)濟(jì)因素歸結(jié)為五種主要力量，為行業(yè)環(huán)境分析提供了簡明實用的強(qiáng)有力的分析工具。五力競爭模型中的五種力量主要包括新進(jìn)入者的威脅、同業(yè)競爭者的威脅、購買者的威脅、供應(yīng)商的威脅和替代品的威脅。

五力分析模型；五力分別是供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。波特認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。

五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自在同一行業(yè)的公司間的競爭。

競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。

因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。

波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的；總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出。他認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。

五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

7. 飲料行業(yè)五力模型

五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。

8. 5力模型分析市場

對企業(yè)的某個產(chǎn)品進(jìn)行分析，可以更好地衡量該產(chǎn)品的競爭力和以后的發(fā)展方向，并且對企業(yè)業(yè)務(wù)的調(diào)整都有重要意義。一般來說，分析一個企業(yè)的產(chǎn)品可以從以下幾點來進(jìn)行：

一、分析產(chǎn)品的市場格局

1、市場占有率分析

市場占有率是指一個公司的產(chǎn)品銷售量占該類產(chǎn)品整個市場銷售總量的比例。市場占有率越高，表示公司的經(jīng)營能力和競爭力越強(qiáng)，公司的銷售和利潤水平越好、越穩(wěn)定。分析企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，可以從以下兩點進(jìn)行：

（1）產(chǎn)品已有銷售市場的地域分布情況

從這一角度可將公司的銷售市場劃分為地區(qū)型、全國型和世界范圍型。銷售市場地域的范圍能大致地估計一個企業(yè)的經(jīng)營能力和實力。

（2）產(chǎn)品在同類產(chǎn)品市場上的占有率

市場占有率可以用銷售金額或銷售產(chǎn)品數(shù)量來定量衡量。所謂同類市場需要根據(jù)具體情況定義，例如企業(yè)制定有針對性的營銷計劃時，可以只考慮其在特定地區(qū)市場、或某個檔次市場的占有率。

市場占有率計算方法 用一定時期內(nèi)你公司某產(chǎn)品的銷售數(shù)量，除以該產(chǎn)品市場銷售量總和，得出的百分比數(shù)值就是你公司產(chǎn)品在該時間段的市場占有率。

比如：你公司銷售甲產(chǎn)品10件，經(jīng)統(tǒng)計市場當(dāng)年銷售甲產(chǎn)品的總量為100件，則：10/100*100%=10%，你公司甲產(chǎn)品的市場占有率即為10% 該指標(biāo)越大，說明你公司產(chǎn)品市場占有份額越大，產(chǎn)品競爭力越強(qiáng)。總之，效益好并能長期存在的公司，市場占有率必然是長期穩(wěn)定并呈增長趨勢的。

2、市場容量分析

目前整個市場的容量有多大，競爭格局大致是怎樣的。較為成熟的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，各大分析機(jī)構(gòu)都會有專業(yè)咨詢報告做參考，幫助我們獲取到整體概況信息。但是，如果我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域才剛剛興起，要看清楚市場格局就不是那么容易了。

3、潛在市場分析

近幾年興起的互聯(lián)網(wǎng)思維告訴了我們無數(shù)從小處切入，以小博大，先做量后變現(xiàn)的故事。如果目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場容量有天花板，那么下一步產(chǎn)品和公司會走向何處，我們可以看看潛在的增長市場是什么，競爭對手在這些地方都是怎么布局的。比如360，先做的殺毒、再做安全衛(wèi)士、再做瀏覽器、再做廣告游戲硬件等生態(tài)。

二、分析產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢

1、同類產(chǎn)品行業(yè)競爭者分析

最基礎(chǔ)、最傳統(tǒng)的方式是對同類產(chǎn)品的功能進(jìn)行分析。只有了解了競品才能知已知彼，才能知道你和他們的差距在哪里，才能知道你們的產(chǎn)品定位、目標(biāo)客戶群體、區(qū)域是否有同質(zhì)性，才能有自己的差異化打法。企業(yè)可從以下3個方法入手尋找找競爭對手：

（1）關(guān)鍵詞搜索：使用關(guān)鍵字搜索來尋找競爭對手。首先需要一個描述產(chǎn)品主要功能的關(guān)鍵字列表以及用戶可能使用產(chǎn)品的情景。

（2）利用互聯(lián)網(wǎng)媒體資源：識別競爭對手的一個簡單但重要的方法是瀏覽相關(guān)新聞資訊。

（3）關(guān)注用戶反饋：口碑仍然是當(dāng)今營銷的最佳形式。

2、目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶分析

每個地區(qū)的政策和環(huán)境都不一樣，企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確分析目標(biāo)市場的行情現(xiàn)狀，以制定符合且突出產(chǎn)品特色的銷售戰(zhàn)略。而對目標(biāo)客戶的分析，可根據(jù)以往銷售情況和經(jīng)驗，對已有客戶情況進(jìn)行分析，找準(zhǔn)客戶的關(guān)注點，是質(zhì)量還是服務(wù)還是其他痛點？這樣可以更好的找準(zhǔn)潛在客戶并且進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。

3、產(chǎn)品成本優(yōu)勢分析

在很多行業(yè)中，成本優(yōu)勢是決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。成本優(yōu)勢是指企業(yè)的產(chǎn)品依靠低成本獲得高于同行業(yè)其他企業(yè)的盈利能力。可以從以下幾點考慮：

（1）技術(shù)水平，可分為硬件部分和軟件部分。硬件部分可分析生產(chǎn)該產(chǎn)品的機(jī)械設(shè)備、單機(jī)或成套設(shè)備的成本；軟件部分可從生產(chǎn)工藝技術(shù)、專利設(shè)備制造技術(shù)、經(jīng)營管理技術(shù)、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)規(guī)模等角度進(jìn)行分析。另外，企業(yè)如果擁有較多的技術(shù)人員，就有可能生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉、適銷對路的產(chǎn)品。

（2）原材料和勞動力成本。可考慮公司的原料來源以及公司的生產(chǎn)企業(yè)所處的地區(qū)。

企業(yè)在激烈的競爭中取得了成本優(yōu)勢，便處于優(yōu)勢地位，也意味著企業(yè)在競爭對手失去利潤時仍有利可圖，虧本的危險較??；同時，低成本的優(yōu)勢，也使其他想利用價格競爭的企業(yè)有所顧忌，成為價格競爭的抑制力。

4、產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢分析

企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的比同行業(yè)其他競爭對手更強(qiáng)的技術(shù)實力及其研究與開發(fā)新產(chǎn)品的能力，這種能力主要體現(xiàn)在生產(chǎn)的技術(shù)水平和產(chǎn)品的技術(shù)含量上。同時，技術(shù)創(chuàng)新，不僅包括產(chǎn)品技術(shù)，還包括創(chuàng)新人才，因為技術(shù)資源本身就包括人才資源。

5、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢分析

質(zhì)量是產(chǎn)品信譽(yù)的保證，質(zhì)量好的產(chǎn)品會給消費者帶來信任感。質(zhì)量優(yōu)勢是指公司的產(chǎn)品以高于其他公司同類產(chǎn)品的質(zhì)量贏得市場，從而取得競爭優(yōu)勢。

由于公司技術(shù)能力及管理等諸多因素的差別，不同公司間相同產(chǎn)品的質(zhì)量是有差別的。消費者在進(jìn)行購買選擇時，雖然有很多因素會影響他們的購買傾向，但是產(chǎn)品的質(zhì)量始終是影響他們購買傾向的一個重要因素。

6、同類市場替代品分析

兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為。例如，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫。

要知道，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就越強(qiáng)。這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。

三、分析產(chǎn)品的營銷策略

一般來講，大廠財力雄厚，推新品高舉高打。在廣告投放和SEM上以效果為主，買斷了大量關(guān)鍵詞和主要廣告位，并加強(qiáng)了數(shù)據(jù)監(jiān)測不斷優(yōu)化投放。

總的來說，做好競爭對手的廣告、SEM、展會、PR等營銷策略的監(jiān)控是很有必要的。

四、分析產(chǎn)品的服務(wù)策略

服務(wù)水平是衡量一家企業(yè)業(yè)務(wù)能力重要因素之一。雖然大多數(shù)企業(yè)都打出了7*24h這樣的字樣，但實際上做起是非常不容易的。但是，要想獲取競爭對手的內(nèi)部服務(wù)資源和流程并不容易，但是可以從試用競品的過程中體驗到對接服務(wù)人員的素質(zhì)。比如，獲取服務(wù)支持便捷度、解決問題的響應(yīng)度、技術(shù)支持文檔的完備性和可讀性等方面來進(jìn)行考慮。

五、分析產(chǎn)品的品牌戰(zhàn)略

一個品牌不僅是一種產(chǎn)品的標(biāo)識，而且是產(chǎn)品質(zhì)量、性能、滿足消費者效用的可靠程度的綜合體現(xiàn)。以品牌為開路先鋒，為作戰(zhàn)利器，不斷攻破市場壁壘，從而實現(xiàn)迅猛發(fā)展的目標(biāo)，是國內(nèi)外很多知名大企業(yè)行之有效的措施。

所以，分析一個產(chǎn)品和其競爭對手的品牌營銷戰(zhàn)略是很有必要的，具體可以從其發(fā)布的視頻、宣傳片、新聞以及產(chǎn)品的包裝等方面進(jìn)行分析。

以上就是分析企業(yè)產(chǎn)品的幾個方面，通過以上幾點的分析，基本可以確定企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場現(xiàn)況、發(fā)展?jié)摿透偁巸?yōu)勢，并且可根據(jù)結(jié)論制定更好的營銷策略進(jìn)行產(chǎn)品的推廣，又或者是優(yōu)勝劣汰，企業(yè)只能淘汰該產(chǎn)品進(jìn)行新發(fā)品的開發(fā)和推廣。