本篇文章給大家談?wù)劇度A潤啤酒網(wǎng)點分布》對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、華潤雪花啤酒(中國)有限公司電話是多少？
• 2、請問誰知道華潤雪花啤酒總部的電話!
• 3、華潤雪花啤酒(中國)有限公司一共在多少個省有分公司?
• 4、營銷團隊如何建設(shè)，如何領(lǐng)導開展工作？
• 5、華潤雪花啤酒（溫州）有限公司地址和聯(lián)系方式

華潤雪花啤酒(中國)有限公司電話是多少？

華潤雪花啤酒(中國)有限公司聯(lián)系方式：公司電話010-65179898，公司郵箱crboffice@crb.cn，該公司在愛企查共有4條聯(lián)系方式，其中有電話號碼1條。

公司介紹：

華潤雪花啤酒(中國)有限公司是2003-06-12在北京市東城區(qū)成立的責任有限公司，注冊地址位于北京市東城區(qū)建國門北大街8號華潤大廈306室。

華潤雪花啤酒(中國)有限公司法定代表人侯孝海，注冊資本45,390.9287萬(美元)，目前處于開業(yè)狀態(tài)。

通過愛企查查看華潤雪花啤酒(中國)有限公司更多經(jīng)營信息和資訊。

請問誰知道華潤雪花啤酒總部的電話!

地址：北京市東城區(qū)建國門北大街8號華潤大廈306室

郵編：100005

電話：(86-10)65179898

華潤雪花啤酒(中國)有限公司一共在多少個省有分公司?

華潤雪花前身是雪花啤酒，其誕生于沈陽啤酒廠

總部在北京:華潤雪花啤酒(中國)有限公司,地址位于北京市東城區(qū)建國門北大街8號華潤大廈306室.

沈陽華潤雪花啤酒有限公司是華潤啤酒集團自1993年涉足中國啤酒業(yè)來合資組建的第一家也是目前為止其下屬的最大的一家啤酒公司.

其他各地代理、分公司也有很多：

華潤雪花啤酒（京津）總公司

華潤啤酒雪花（黑吉）公司

華潤雪花啤酒（遼寧）有限公司

華潤雪花啤酒（青藏）公司

華潤雪花啤酒（江蘇）有限公司

華潤雪花啤酒（安徽）有限公司

華潤雪花啤酒（中國）有限公司上海銷售分公司

華潤雪花啤酒（浙江）股份有限公司

華潤雪花啤酒（福建）有限公司

華潤雪花啤酒（廣東）有限公司

四川華潤藍劍啤酒總公司

(廣西沒有分公司)

營銷團隊如何建設(shè)，如何領(lǐng)導開展工作？

營銷可以創(chuàng)造“預備消費”或“半購買狀態(tài)”，但將營銷創(chuàng)造的消費預期轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，在任何銷售模式下，都需要經(jīng)過一個媒介：渠道----直接或間接與購買者進行價值交換的渠道。 因此，渠道業(yè)務(wù)員是實現(xiàn)“三點”突破的唯一平臺！是全國性品牌銷售隊伍管理的核心！ 只有打造一支過得硬的渠道銷售隊伍，才能使銷售具有持續(xù)競爭力，執(zhí)行力才能得到內(nèi)在保障，創(chuàng)造由下而上、由根到枝的品牌驅(qū)動力，真正做到“品牌長青”！ 這些渠道業(yè)務(wù)員分散于全國各城市，擔負著銷售的最基層、最前端工作，他們是渠道的“清道夫”，是實現(xiàn)產(chǎn)品由商品形態(tài)轉(zhuǎn)化到價值形態(tài)的中堅力量。 無論是何種銷售模式，市場的基本運作方向、目標、策略、標準是不變的，唯一變化的不過是時間，即執(zhí)行力達成效果的先后次序不同。以此觀之，銷售額增減曲線的背后就反映出渠道數(shù)量與質(zhì)量的清晰脈絡(luò)，經(jīng)銷商的選擇也好、銷售人員的考核也好，都放在一個客觀、公正的平臺上接受檢驗，可以實現(xiàn)“求之于勢不責于人”的強勢控管，這就是“在渠道上建立強勢品牌”的操作精髓。 沒有服務(wù)的品牌將遭到消費者的冷淡乃至唾棄，沒有服務(wù)的產(chǎn)品也將因“缺鈣”而無法成長為品牌！ 實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變是從營銷體制上支持以渠道為中心的銷售管理，要達成渠道銷售體系的建立，則必須通過“三馭”塑造銷售系統(tǒng)。 第一層：以網(wǎng)馭人。 如何實現(xiàn)總部、分公司對基層渠道業(yè)務(wù)員的“無邊界、實時”管理，這是必須首先解決的課題。過去是使用電話、傳真，費用高、速度慢、使用不方便，而現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)這個實時開放的傳遞通道，信息的傳遞實現(xiàn)即時化。 銷售報告系統(tǒng)的解決方案是：設(shè)計專業(yè)銷售報表傳遞程序，規(guī)范各類業(yè)務(wù)代表的報表格式，盡量數(shù)字化，購置專用服務(wù)器對資料進行保存與處理。所有業(yè)務(wù)人員登陸專用網(wǎng)址即可進入自己的報表，按格式填寫完畢后，自動發(fā)送至系統(tǒng)服務(wù)器保存；公司各管理層根據(jù)權(quán)限大小，進入銷售系統(tǒng)后，可以查看業(yè)務(wù)人員的報表。 銷售系統(tǒng)具有按照相關(guān)項目如日期、部門、省區(qū)、城市、職務(wù)、進行分類統(tǒng)計及查詢，這樣管理當局可以對人力資源的配置及每日績效了然于胸，市場里的變化及宏觀狀況，總部比分部更清楚。 網(wǎng)絡(luò)化的銷售系統(tǒng)將信息不對稱由下至上大逆轉(zhuǎn)，即過去是基層信息傳遞到高層，被中層管理人員層層過濾，最后到達總部及高層的信息不是被加工剪輯，就是喪失時效性。 現(xiàn)代化的銷售系統(tǒng)使總部與高層成為原始信息的匯集者，總部接收的信息量及速度比中基層管理者更快。用現(xiàn)代IT及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)了信息溝通的扁平化，實現(xiàn)以“虛”馭實，即通過對信息流的管理達成對金流、物流、人流、事務(wù)流的全面監(jiān)控。 第二層：以數(shù)馭行。 越是質(zhì)化的工作就越無法管理，因此銷售行為數(shù)字化是實現(xiàn)有效管理的前提。 業(yè)務(wù)人員大談什么品牌、策略、政策、促銷，其實都是在為自己在做“負功”。為什么？因為業(yè)務(wù)人員的唯一重要工作不是評價公司政策，而是拜訪客戶并力求成交！ 當一個業(yè)務(wù)人員的報告總是在談市場問題或前任留下的不良影響，只能說明該業(yè)務(wù)員沒有做該做的事：拜訪客戶。 對業(yè)務(wù)員的考核只有兩個：日客戶拜訪數(shù)、日成交客戶數(shù)，其他的考核及指標都是圍繞上述目標而衍生的。 透過日拜訪客戶數(shù)，可以檢查業(yè)務(wù)員的勤奮程度；透過日成交客戶數(shù)，可以檢查業(yè)務(wù)員的專業(yè)技巧，同時日成交結(jié)果及內(nèi)容提供了物流方向、數(shù)量、價格、促銷、客戶意見等完整的原始信息。 通過銷售系統(tǒng)，渠道業(yè)務(wù)員的每日銷售信息被匯總至總公司，由相關(guān)的數(shù)據(jù)庫程序進行分類、存儲、比較、鑒別，3-6個月內(nèi)就可以構(gòu)筑一幅完整的市場渠道分布圖景，可以為進一步的決策指揮提供堅實的基層數(shù)據(jù)，市場決斷的準確性、針對性更強。 轉(zhuǎn)變銷售管理重心這一戰(zhàn)略目標，其基礎(chǔ)就在于加強業(yè)務(wù)人員拜訪客戶的頻率及成交速度。 簡單地將，所謂渠道管理的核心就是對渠道業(yè)務(wù)員每日拜訪客戶的數(shù)量、流程、技巧的管理。專業(yè)化的渠道運作在操作層面就是渠道業(yè)務(wù)員客戶拜訪行為的專業(yè)化。 第三層：以點馭面。 渠道運作所處理的都是“點”上事務(wù)，關(guān)系的卻是“面”上的影響，即鋪市面、生動化陳列面，點上的作業(yè)只有通過面才可以轉(zhuǎn)化成市場之“勢”。 這里必須強調(diào)的是通過何種方式達成以點馭面的目的。 以可口可樂為代表的飲料企業(yè)流行的是“線路拜訪 預售制”，后面是一個龐大的物流服務(wù)及財務(wù)系統(tǒng)對銷售進行支持；而以華潤啤酒為代表的啤酒企業(yè)則采取區(qū)域配送商制保證對目標網(wǎng)點的覆蓋。兩者之不同在于銷售模式的區(qū)別：前者是大規(guī)模廠家直營體系，而后者是深度分銷的高級版。 我們在這里提出一個適合于中等規(guī)模企業(yè)的市場運作方法，既可以保證達成覆蓋目標，同時在資源投入上又是經(jīng)濟的。 第一步：將市場按區(qū)域進行分塊，每個區(qū)塊里的目標終端客戶總數(shù)約800家，根據(jù)銷售策略配置相應(yīng)的人員，一般特大城市20人、省會城市10人、地級市4人、縣級1人； 第二步：將每個區(qū)塊里再按交通或網(wǎng)點分布劃為7小塊，我們稱這7個小塊為“作業(yè)區(qū)”，其中空出一個作業(yè)區(qū)作為機動區(qū)域，渠道業(yè)務(wù)員按一周六天制定固定的銷售日程，每天輪流在各作業(yè)區(qū)銷售，嚴禁跨區(qū)銷售； 第三步：制作六張銷售記錄表，每天一張，將作業(yè)區(qū)里的目標網(wǎng)點先記錄下來，每天的工作就是嚴格按銷售表進行客戶拜訪并銷售，每個作業(yè)區(qū)每月平均拜訪4次。 上述渠道運作方法解決了兩個矛盾難題：可口可樂模式給每個客戶建立詳細檔案卡，記錄銷售及動銷狀況，對大部分中型企業(yè)來說是可望不可及，因為可樂模式對于資源與支持系統(tǒng)的要求過高，國內(nèi)企業(yè)難以達到；如果是隨意拜訪而不進行規(guī)劃約束，就難以對業(yè)務(wù)員的銷售過程實施有效監(jiān)控，同時業(yè)務(wù)員發(fā)生變動是，網(wǎng)點資料及維護無法延續(xù)。 這種“作業(yè)區(qū)”制市場細分運作，可以通過對渠道業(yè)務(wù)員銷售過程的監(jiān)控實現(xiàn)以點馭面的目的！ 第四層：以培馭心。 上述三種控制措施從制度上、技術(shù)上、方法上構(gòu)成了對渠道業(yè)務(wù)員的管理系統(tǒng)，是從宏觀上實現(xiàn)對銷售過程進行微觀管控。成都武侯祠里有一幅著名的對聯(lián)：能攻心則反側(cè)自消、從古知兵非好戰(zhàn)；茍無勢即寬嚴皆誤、后來治蜀要深思！ 銷售系統(tǒng)解決的是管理之“勢”，而培訓要解決的正是“攻心”問題。 攻心式培訓要解決業(yè)務(wù)員的思想障礙是兩點：第一、業(yè)務(wù)是個很容易而不是很難的工作，唯一需要付出的是勤奮，即成功是八分勤奮二分技巧，勤能補拙；第二、業(yè)務(wù)特別是基層業(yè)務(wù)有利于個人成長，是個很榮耀而不是低級的事情，大多數(shù)老板及職業(yè)經(jīng)理人都是從最基層的銷售做起來的。 如何以可操作的方法來武裝渠道業(yè)務(wù)員呢？如果業(yè)務(wù)員理解了做業(yè)務(wù)的三重境界，一切就會迎刃而解。 第一重境界是：人找錢。 當渠道業(yè)務(wù)員開發(fā)新網(wǎng)點、推銷新產(chǎn)品的時候，是人找錢，此時銷售的成交率較低，客戶會非常挑剔、懷疑，但只要按照“作業(yè)區(qū)”拜訪的原則，不管客戶是否購買都進行溝通，并做好基本業(yè)務(wù)拜訪動作如銷售八步法之類，這些客戶都遲早會成交。 第二重境界：錢找人。 渠道業(yè)務(wù)員將對客戶的服務(wù)作為業(yè)務(wù)的核心，而不是以一次性買賣為目標，就可以建立良好的客戶關(guān)系。在生意圈里的客戶都是相互認識的，通常一個客戶至少可以給業(yè)務(wù)員介紹6個客戶，而且成功率會非常高，因為有示范效應(yīng)。這一階段就是錢找人了。 第三重境界：錢找錢。 網(wǎng)點、客戶、產(chǎn)品都是渠道業(yè)務(wù)員的資產(chǎn)，一旦通過上述兩個環(huán)節(jié)將網(wǎng)點覆蓋率、客戶滿意度、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率三項指標轉(zhuǎn)入良性，業(yè)務(wù)員的個人品牌就建立了起來，因此，這樣的業(yè)務(wù)員要么會在組織內(nèi)部玫教嶸 椿岷莧菀自謐櫓 饣竦瞇碌鬧拔?。震q褪喬 儀 歉鋈似放頻腦鮒怠? 三重境界的業(yè)務(wù)思想，不僅讓業(yè)務(wù)員找到了理解業(yè)務(wù)本質(zhì)的方法，建立起自己有能力克服銷售拒絕的信心，同時將服務(wù)變?yōu)殇N售的核心，以培育良好客戶關(guān)系做為銷售的重要目標，避免業(yè)務(wù)員經(jīng)常存在的行為短期化，使基層成為企業(yè)實施服務(wù)戰(zhàn)略的基本細胞。 當業(yè)務(wù)員愿意主動服務(wù)同時又具備實時全方位的監(jiān)控手段，銷售系統(tǒng)的建設(shè)即達到了“擇人而任勢”的最高管理境界！ 渠道業(yè)務(wù)員是品牌的重要創(chuàng)建力量，有效管理分布全國的渠道業(yè)務(wù)員對于建立全國性品牌具有決定性作用！ 銷售執(zhí)行力的核心不僅是領(lǐng)導力，更需要將先進的信息技術(shù)與智慧方法相結(jié)合，建立一個“求之于勢不責于人”銷售推進系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)里，將會更經(jīng)濟、更迅速地打造出一支開拓市場的渠道“堅”兵！ 所謂的旺季就是業(yè)務(wù)人員“搶”出來的！當我們拋出我們的觀點時，幾個在市場的一線的哥們幾乎一臉不屑，一臉壞笑，其中一個因為笑得太猛，一時岔氣，幾乎快“不省人事”?！靶值?，虧你們還是做這么多年咨詢，知道啥叫旺季吧，旺季就是啥都不用做，就等著收錢吧。不然還叫啥旺季啊？” 毫無疑問，朋友的話在一線業(yè)務(wù)人員甚至在企業(yè)中中高層中都具有極大的普遍性。我們不禁再次陷入了沉思中…… 旺季營銷中存在的四大“眼疾” 旺季來臨前的“視力衰弱”也得分兩種情況：一種是真的看不到旺季所帶來的市場機會，這種是先天的“開眼瞎”，市場反應(yīng)如此遲鈍也活該被市場“適者生存”；最主要還是市場的遠視眼、散光、近視眼、紅眼病”，說白了，就是已經(jīng)意識到了旺季即將來臨，但由于準備工作不足，結(jié)果人家都已經(jīng)開始砍材，你才開始磨刀；別人都已經(jīng)滿載而歸了，你才開始織網(wǎng)。 得旺季者得天下，就如高手跑100米一樣，先輸10米結(jié)果自然可以預料。毫無疑問，業(yè)務(wù)員在這方面“眼病不少”。把這點全歸咎有市場業(yè)務(wù)人員好像顯得有點“不厚道”， 要真正徹底解決旺季營銷問題必須先從中高層開始解決。 遠視眼——站高望遠，不抓細節(jié)根基淺 中高層思想上不重視：“火車跑得快，全憑領(lǐng)導帶”，中高層思想上對旺季的重視在某種程度上直接左右了旺季戰(zhàn)役的成功。 在去年一次論壇上偶然跟一家國企的銷售負責人談起旺季營銷，談了一會我就說：“王總，我認為你在思想上對旺季不太重視啊？”當時他就覺得很委屈，“怎么會啊？我們怎么可能不重視旺季，我們一年銷售額的60％都是在這段時間完成的，我們怎么可能不知道旺季的份量啊？我們動員會都開了兩次了！” “我說你先別急著反駁我，我相信你的動員會的確開過了，但我必須問你幾個問題：你的動員會開過了，在會上你的目標明確清晰了嗎？任務(wù)有沒分解到人、責任到人？你讓你的一線業(yè)務(wù)員感受到你志在必得決心了嗎？激勵、獎懲政策說明白了嗎？考核標準說明白了嗎？旺季戰(zhàn)役的組織人員、負責人明確了嗎？你的市場推廣策略擬訂嗎？對競爭對手的準備情況有沒一個了解和應(yīng)對之策？你的宣傳物料和促銷品開始準備了嗎？你對銷量有沒一個相應(yīng)的估計，有沒跟生產(chǎn)部門進行協(xié)調(diào)，否則出現(xiàn)斷貨怎么辦？對一些重點的客戶有沒提前進行客情的維護？有沒制定好了自己的鋪貨計劃？臨時促銷人員有沒開始招聘、培訓……剛說到這里，那位老總當即臉都變色了，不好意思的說：“你別說了，看來我在思想上的確沒重視，我馬上回去準備!”一番暢談后，連論壇都沒參加完，下午他就匆忙趕回山東去了。 事實上我們的中高層在所謂的思想重視上存在著一定的誤區(qū)，常常以為開一兩次動員會就是重視了，這種重視我們稱之為“虛偽的重視”，是不細致和籠統(tǒng)的，是經(jīng)不起實戰(zhàn)的考驗的。 所以中高層在旺季動員會上一定要將工作做細，否則就會出現(xiàn)——你感覺你思想上很重視，業(yè)務(wù)員們也假裝聽得很認真、很重視，結(jié)果造成一種認為大家都很重視的錯覺。所以一句話：我們的中高層自我感覺還是不要太好！ 散光——人心不齊，市場機會悄然去： 中高層旺季市場操作方向上的不統(tǒng)一，我指的這種不統(tǒng)一，不但指明的分裂，也包括口頭上贊成，內(nèi)心不贊成，在執(zhí)行過程的陰奉陽違，這種情況不管國企、民企都普遍存在，尤其是一些“政治氛圍較濃的企業(yè)”更是盛行。 但是市場機會稍縱即逝啊！往往在互相的扯皮之間，市場戰(zhàn)機就在“爭吵間灰飛湮滅了”。但是歷史的悲劇卻重不因為曾經(jīng)的慘重代價而不再重演。歷史悲劇往往會一再重演。 在為一家專門生產(chǎn)肽類蛋白質(zhì)粉的生物企業(yè)服務(wù)的過程中，我們就再次遭受這種“生命中不可承受之痛”。本來我們根據(jù)這家企業(yè)肽類產(chǎn)品吸收好、溶解度高、安全性高的特點，專門將其定位成一種“病后、術(shù)后、產(chǎn)后康復專用營養(yǎng)補充品”，應(yīng)該說在這個細分市場這種產(chǎn)品還是一個空白，只要操作好，市場空間巨大。但在后期執(zhí)行過程中，由于企業(yè)內(nèi)部中高層的之間錯綜復雜的原因和關(guān)系，企業(yè)中高層內(nèi)部出現(xiàn)了巨大的分歧：有人主張先招商，有人主張先做樣板市場……甚至最后連董事長也動搖了——是先上市肽類產(chǎn)品還是先做活化水…… 結(jié)果原本可以在3月份上市的產(chǎn)品一直拖到6月份，此時天氣已經(jīng)變熱，市場的旺季已過。市場時機稍縱即逝，現(xiàn)在想來都讓人唏噓不已啊！甚是可惜。 近視眼——眼高手低，自視過高執(zhí)行差 在這個層面上，一線業(yè)務(wù)員就沒法逃得掉這大板子，在旺季的營銷上，業(yè)務(wù)人員普遍存在主觀思想不重視、缺乏明確的目標、業(yè)務(wù)能力不足等問題。 造成業(yè)務(wù)員思想上不重視的原因有很多，有諸如企業(yè)中高層思想不重視、對企業(yè)產(chǎn)品缺乏信息、激勵不夠等多種原因，但更多還是業(yè)務(wù)人員自身對旺季的錯誤認識上，比如上面提到的那位，覺得在旺季錢就會自動的送來，那些客戶自然會找上門來。 還有一點造成業(yè)務(wù)員思想上不重視的重要原因就是“倚老賣老”思想嚴重，言必稱“老子在這一行做了N多年了，經(jīng)驗豐富，過得橋比你走的路都多，不就是旺季嗎，老子小指頭一動就搞定了，用的著這么勞師動眾嗎？”于是客戶也不提前拜訪了，終端也就隨便看看就得了…… 另外一個層面，業(yè)務(wù)人員的年齡結(jié)構(gòu)老化、業(yè)務(wù)能力不足也是造成旺季營銷不到位的重要原因，所以這就需要我們企業(yè)提前做好人員的合理配置、培訓等工作，旺季的市場永遠是“搶”出來的，要搶市場最終還得靠“一線士兵”，所以只有平時多流汗，戰(zhàn)時才能少流血！ 所以企業(yè)在給業(yè)務(wù)人員在分配任務(wù)時，一定要將任務(wù)分解到人、責任到人，并確定完成時間，但很多企業(yè)管理業(yè)務(wù)員時基本處于“放羊狀態(tài)”，結(jié)果造成業(yè)務(wù)員故意報低自己的銷售目標，在執(zhí)行中，腳踩西瓜皮，滑到哪里是哪里，造成旺季戰(zhàn)機的延誤。 紅眼病——貪多求全，過度消化起危機 旺季是業(yè)務(wù)人員擴大自己銷售業(yè)績最寶貴的時機，所以很多的業(yè)務(wù)員往往為了擴大業(yè)績，而盲目的擴大銷售網(wǎng)點的數(shù)量，盡可能搶占經(jīng)銷商的庫存。 但是凡事過猶不及，部分業(yè)務(wù)員為了自身利益，不管經(jīng)銷商的實力、資質(zhì)、信用等，“有奶便是娘”，能多拉一個就是一個，而企業(yè)也缺乏有效的審核機制，結(jié)果造成過多的呆帳、壞帳。 同時此舉也造成一些銷售力極差的雞肋經(jīng)銷商“占著茅坑不拉屎”，占有著企業(yè)的大量資源卻一年都銷不出多少貨品。 在前年我們?yōu)樯虾Ｒ患胰細庠钇髽I(yè)服務(wù)時，這家企業(yè)是專門生產(chǎn)高端燃氣灶的企業(yè)，其市場價格比同類產(chǎn)品要高10－30％，結(jié)果我們到其終端網(wǎng)點一看后嚇一跳，網(wǎng)點數(shù)量不少，可是很多都是產(chǎn)生不了多少銷量的“雞肋終端”，由于目標消費群比較高端，很多地段較差的終端一年都銷不了幾臺，而一些地段優(yōu)良的終端網(wǎng)點由于企業(yè)的資源被分化得不到很好的照顧，在競爭對手的不斷的擠壓下導致銷量大減。結(jié)果我們通過消減其30％雞肋終端卻實現(xiàn)了月均銷量20％的增長。 旺季太旺，必成兵家必爭之地，所以面臨的挑戰(zhàn)也是前所未有的，你有促銷我也有，你在地方臺投廣告我上中央臺，你注重渠道的拉動我也是……在這場看不見硝煙的終端爭奪戰(zhàn)中，業(yè)務(wù)人員究竟如何做好旺季的營銷工作呢？ 望遠鏡——提前準備，早起的鳥兒有蟲吃 旺季永遠是“搶”出來的，做好了全年的銷售量就有保證，做不好可能整年銷售額都要歇菜了。所以不搶不行??！因此從業(yè)務(wù)員工作層面講，我們鼓勵從客情關(guān)系、動員和培訓、鋪貨等多方面全面提前啟動。 1. 人和——良好的客情關(guān)系是事順之基 雖然商人重利輕情，但只要是人，永遠逃不出人情世故。所以做好客情的維護非常重要的。 在客情關(guān)系的維護中，我們反對只建立簡單的吃喝玩樂式的客情關(guān)系，我們主張建立一種更加深入、密切的大服務(wù)式客情關(guān)系。 業(yè)務(wù)員應(yīng)該主動我們應(yīng)該主動將我們公司產(chǎn)品、相關(guān)政策等信息告知他們，同時要主動了解他們對市場形勢的看法；了解他們對公司、產(chǎn)品的看法和期望；了解他們對競品的看法；了解他們對我們銷售政策的看法；了解經(jīng)銷商的困難并幫助他們?nèi)ソ鉀Q等等，應(yīng)該在自己的能力范圍內(nèi)盡可能的去幫助他們解決問題，真正的建立一起一種“互動”的雙贏、信任的關(guān)系。 在我們服務(wù)國內(nèi)某著名的煙草公司時，就針對商業(yè)公司、商戶的需要建立起更加深入密切的大服務(wù)營銷體系，光是針對商業(yè)公司、商戶的培訓就不下100場，效果非常明顯。 2. 動員和培訓——提高戰(zhàn)斗力必要保證 在業(yè)務(wù)人員正式下市場之前，一定要提前做好業(yè)務(wù)人員的動員，這種動員會絕對不是簡單的講兩句口號，而是從公司目標、銷售政策、推廣策略、獎勵政策、獎懲政策、競爭形勢，糾正隊伍中不正之風、樹立新的營銷理念等多角度、全方位的深入溝通。而絕不是一場簡單的會議，看似豪情萬丈，實則毫無內(nèi)容而已。 同時一定要針對新老業(yè)務(wù)員做好產(chǎn)品知識、公司政策、相關(guān)技能（如終端維護等）方面的培訓，這樣一方面是為了統(tǒng)一業(yè)務(wù)人員的口徑，也是一次樹立一線業(yè)務(wù)人員對公司和產(chǎn)品信心的機會，磨刀不誤砍材功，技能的掌握可以大大增加一線業(yè)務(wù)人員的工作效率。 3. 鋪貨——搶占銷售“前沿陣地” 經(jīng)銷商的資金、貨架、庫存都是稀缺資源，早起的鳥兒有蟲吃，先下手為強，作為業(yè)務(wù)員一定首先熟悉各經(jīng)銷商相關(guān)資料，比如經(jīng)營范圍、終端網(wǎng)點數(shù)量和分布、庫存量等等，盡可能多的占領(lǐng)經(jīng)銷商的庫存和資金，增加自己的銷售數(shù)量，阻擊競爭對手的量。 但是在鋪貨過程也要適當考慮經(jīng)銷商的實力和市場世紀情況，切不可過多的壓貨導致經(jīng)銷商的庫存壓力過大，導致經(jīng)銷商經(jīng)銷信心降低。 顯微鏡——終端入手，將細節(jié)做得再細致一點 由于同質(zhì)產(chǎn)品數(shù)量日趨增多，而終端貨架數(shù)量、宣傳物的擺放位置都成為一種稀缺資源，所以終端工作不“搶”是不行的，但如何搶呢？只有從細節(jié)入手，長抓不懈。 而銷量達成關(guān)系到每個業(yè)務(wù)員的薪資，在業(yè)務(wù)員鋪貨過程中，為了盡可能增加銷量，擠占經(jīng)銷商資金，這時候就是拼命的壓客戶，壓終端，客戶壓貨多了就形成了竄貨和砸價行為，門店壓貨多了很長的時間才能消耗盡，由此形成惡性循環(huán)。所以光從終端將，我們不但要壓貨，更要幫其銷貨。例如我們在為國內(nèi)著名的乳品企業(yè)伊利服務(wù)時，就要求伊利做到：

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溫州好象沒有。

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