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　　摘 要：本文主要從TPM概況、推行TPM的切入點、制訂TPM管理制度的基本原則和管理要點等方面對于現(xiàn)代化啤酒企業(yè)如何推行TPM（全員生產(chǎn)維護）設(shè)備管理模式做了探索性研究。在闡述論點的過程中，多采用案例的方式，論述了基礎(chǔ)管理規(guī)范化、制度的可操作性、PM小組活動以及適時培訓的重要性。

　　關(guān)鍵詞：TPM（全員生產(chǎn)維護） 現(xiàn)代化啤酒設(shè)備

　　一、引言：

　　在啤酒行業(yè)競爭日益激烈的今天，現(xiàn)代啤酒設(shè)備已越來越復雜化和精密化，幾乎全部采用PLC（可編程控制器）自動控制，實行流水線作業(yè)。從原材料輸入到成品酒輸出須經(jīng)過幾十道工序幾千個控制點，中間的任何一個點故障將可能影響幾百噸甚至上千噸酒的各項指標，也可能導致整個工廠停產(chǎn)，造成較大的產(chǎn)量損失和質(zhì)量事故。因此，作為當代較為成功的設(shè)備管理模式的典范――TPM（全員生產(chǎn)維護），在許多啤酒企業(yè)已得到越來越廣泛的應(yīng)用。

　　二、TPM概況：

　　TPM（Total Productive Maintenance）即全員生產(chǎn)維護，是日本在學習美國生產(chǎn)維修（PM）和英國設(shè)備綜合管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。早期的TPM，主要集中表現(xiàn)在減少設(shè)備故障、提高利用率上。如今的TPM朝著全面提高綜合效率轉(zhuǎn)化。所以，新一代的TPM又稱為全面效益管理（Total Profit Management）.TPM的過程同時也是ISO貫標的過程，是ISO的深化和細化，也就是TQM（全面質(zhì)量管理）。可以說，TPM既是生產(chǎn)能力的維護系統(tǒng)，也是生產(chǎn)秩序和工藝流程的優(yōu)化和管理系統(tǒng)。

　　三、推行TPM的切入點――“設(shè)備基礎(chǔ)管理規(guī)范化”

　　TPM不是一個單純的或孤立的“概念”，它貫穿于整個生產(chǎn)管理過程中，它同TQM（全員質(zhì)量管理）JIT（及時化生產(chǎn)）等一起，為完成企業(yè)的最終目標而服務(wù)。因此，開展“TPM”必須始終圍繞“環(huán)保、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)”這個主線，緊緊把握“以人為本”的管理思想，注重開展活動的“全員性”，并用系統(tǒng)的觀點，全面地分析存在的問題，以及活動開展的著眼點、步驟、計劃和標準。經(jīng)過了“三大體系”認證的廣大職工已深深地體會到“管理規(guī)范化”的重要性：有了規(guī)范，才能使管理者進行科學策劃， 減少不必要的損失；有了規(guī)范，我們的廣大員工才能有“法”可依，我們才有可能建立一個完善的檢查評估體系，真正做到PDCA閉環(huán)管理，最終達到TPM的最終目的----“提高設(shè)備的綜合效率”。

　　設(shè)備基礎(chǔ)管理規(guī)范化體現(xiàn)在設(shè)備的前期管理、現(xiàn)場“5S”、維修及維護、技術(shù)改造、備件管理等方面。

　　案例1：設(shè)備“動態(tài)點檢”

　　在設(shè)備的日常維護過程中，“點檢”的重要性不言而喻。但“點檢”的效果相差很大。在我廠釀造車間自實施設(shè)備動態(tài)點檢一年多來，及時查出并處理故障隱患10多起，避免了質(zhì)量缺陷和產(chǎn)量損失。它的具體做法是：按照近幾年的設(shè)備維修記錄和設(shè)備原始資料制訂點檢規(guī)范，操作人員及維修人員按照各自負責的點檢內(nèi)容和點檢方法進行操作，設(shè)備管理人員將記錄結(jié)果錄入LOGIHOLD（管理軟件），并持續(xù)改進預(yù)防性維修系統(tǒng)?！皠討B(tài)點檢”與原先點檢的區(qū)別在于：新的點檢方式是在設(shè)備運轉(zhuǎn)過程中，跟隨啤酒釀造工藝流程進行的；同時，LOGIHOLD軟件自動預(yù)警點檢項目約束著操作人員及時進行點檢，自動生成的點檢內(nèi)容給出檢查標準及上次檢查發(fā)現(xiàn)的問題，規(guī)范了操作，避免了檢查疏漏，保證了點檢的及時性、準確性和可靠性。

　　案例2：“合理化提案書”的建立

　　企業(yè)內(nèi)部的小改小革和合理化建議確實從很大程度上激發(fā)了廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，同時也產(chǎn)生了較大的經(jīng)濟效益。但如果沒有一個提報制度對小改小革、合理化建議加以規(guī)范，就有可能出現(xiàn)適得其反的結(jié)果。例如，我廠前些年曾出現(xiàn)過一位職工自行改動管路從而造成質(zhì)量事故的實例。因此，2001年初，我廠釀造車間推出了“合理化提案書”制度，對于合理化建議的提報形成了一個先書面申請，再論證實施，后記錄歸檔的規(guī)范性的文件，起到了較好的效果。

　　另外，設(shè)備基礎(chǔ)管理規(guī)范化的重點還包括各類設(shè)備臺帳的完善，技術(shù)圖紙電子化，整合維修、交接班等記錄，整理線路圖，建立單機臺設(shè)備檔案等。

　　四、可操作性――制訂TPM管理制度的基本原則

　　一個企業(yè)的活力，取決于是否有一套利于開展創(chuàng)新活動和充分發(fā)揮員工潛能的制度和良好的文化氛圍。同樣，企業(yè)內(nèi)設(shè)備管理制度的完善與否取決于能否激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造力。因此，TPM管理制度制訂與實施的基本原則就是它的可操作性。

　　案例3：“維修ABC管理法”制度

　　“ABC管理法”在備件管理和物資管理中應(yīng)用較為廣泛，將其應(yīng)用于維修管理作為一種新的嘗試在我廠取得了很好的效果。與以往維修方式的區(qū)別在于它分出了任務(wù)的輕重緩急，便于維修方根據(jù)《ABC分類通知單》確定工作重點和時間安排，充分顯示了它的可操作性。我廠包裝車間自實行“ABC管理法”后，A類維修工作，即影響設(shè)備正常運行的維修工作當日完成率達99％。

　　案例4：“區(qū)域式維修”制度

　　“分田到戶”的道理告訴我們企業(yè)內(nèi)部的維修形式需要“區(qū)域式維修”：讓我們的每一位維修人員都有個人的設(shè)備責任區(qū)域，進行日常點、巡檢和設(shè)備維護，并以其為中心解決故障隱患，使設(shè)備運行狀況與個人獎懲掛鉤，激發(fā)了員工的積極性。以我廠1989年引進的德國SEN公司啤酒包裝生產(chǎn)線為例：2002年故障率為0.31％，設(shè)備效率為63.7％；2003年1～8月份，設(shè)備故障率為0.30％，設(shè)備效率為68.96％。從近年來設(shè)備效率的提升和故障率的降低可以看出實施“區(qū)域式維修”制度的效果。

　　“可操作性”還表現(xiàn)在其它一些具體設(shè)備管理制度的制訂和實施上：“簡單制勝”是當今管理領(lǐng)域最常用的方法，“周報”、“月報”、“看板式管理”在很多現(xiàn)代化管理企業(yè)都在使用，原因就是它能以一個很簡單的方式表明設(shè)備管理狀況。對于目前仍存在的復雜的流程及作業(yè)程序，應(yīng)盡量簡化，只要可操作性強，能達到我們的目標即可。

　　五、組織好PM小組活動――TPM的管理要點

　　在生產(chǎn)第一線建立PM小組，按生產(chǎn)組織編組。由生產(chǎn)班組班長兼任組長，車間技術(shù)員協(xié)助，生產(chǎn)中的骨干擔任組員。PM小組每周一次例會，主要活動內(nèi)容有：

　　1) 根據(jù)上級的PM方針，制定小組的工作目標；

　　2) 針對生產(chǎn)中影響生產(chǎn)六大損失、瓶頸因素，找出原因，制訂對策，加以解決；

　　3) 開展“5S”活動；

　　4) 填寫點檢記錄，根據(jù)所得數(shù)據(jù)分析設(shè)備的實際技術(shù)狀況；

　　5) 組織教育培訓，提高成員技能；

　　6) 檢查小組目標完成情況，進行成果評價。

　　通過實施TPM活動以來，設(shè)備運行效率得到顯著提升，通過釀造車間2001年和2002年的數(shù)據(jù)對比可以說明：

　　2001～2002年青島啤酒廠釀造車間設(shè)備運行數(shù)據(jù)

　　項目

　　2001年

　　2002年

　　提高或降低

　　設(shè)備運行時間（小時）

　　278837

　　315334

　　↑13%

　　故障次數(shù)（次）

　　103

　　35

　　↓68

　　故障時間（小時）

　　215.5

　　40.6

　　↓82

　　平均故障間隔MTBF（小時）

　　2786.2

　　9038.1

　　↑224.4%

　　故障平均修復時間MTTR（H/次）

　　2.09

　　1.16

　　↓43.5%

　　設(shè)備利用率

　　93%

　　113%

　　↑22%

　　設(shè)備完好率

　　98.5%

　　99.3%

　　↑0.7%

　　六、適時培訓，提高個人和團隊績效

　　學習型組織及其互動共享的學習系統(tǒng)，是企業(yè)應(yīng)對變化、創(chuàng)造未來的唯一持久的競爭優(yōu)勢。“走出去，請進來，內(nèi)部勞模談經(jīng)驗體會”不失為一種有效的學習培訓方式；另外，還可以做一些多種形式的“特色”培訓。

　　案例5：“針對性培訓”

　　2002年2月份，釀造車間針對新錐罐自動降溫不理想問題，車間制冷員對每一操作人員作了一對一的技術(shù)培訓；4月份，針對4#糖化自控閥門故障影響做酒工藝問題，區(qū)域維修負責人對此工序4個代班長進行了應(yīng)急處理措施講解，取得了良好效果；2003年初，包裝車間針對QC活動中分析方法欠缺的問題請專家進行了統(tǒng)計技術(shù)培訓等。針對性培訓的最大優(yōu)勢是在短時間內(nèi)起到立竿見影的效果。

　　還有，“相互性培訓”，即利用每個人都有自己的強項特點，組成由技術(shù)員、區(qū)域維修負責人、生產(chǎn)班長為主的設(shè)備隱患大排查小組，對于各工序的重要控制點做逐一檢查，明確易發(fā)故障點、備品備件情況，并重新確定預(yù)檢修時間，一方面完善了預(yù)防性維修系統(tǒng)，另一方面使每一位相關(guān)責任人對目前的設(shè)備狀況都有了更深層的了解等等。

　　通過適時培訓，提高了員工的個人績效，同時促進了團隊目標的實現(xiàn)。

　　七、推行TPM容易步入的幾個誤區(qū)

　　1、生搬硬套，教條主義；

　　2、虎頭蛇尾，流于形式；

　　3、過分依靠計算機軟件的作用；

　　4、把TPM單純化，局限化。

　　總之，任何事物的成功都有其特定的土壤，不是照搬就能采用的。推行TPM也分為若干階段，不同階段有不同的標準和要求。大目標看著離我們很遠，但把它分解成小目標，一個一個攀升，就能達到成功的頂點