給你個案例看看吧“我們要像送鮮花一樣送啤酒，把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的成本讓消費(fèi)者品嘗。”青啤人如是說。 為了這一目標(biāo)，青島啤酒股份有限公司與香港招商局共同出資組建了青島啤酒招商物流有限公司，雙方開始了物流領(lǐng)域的全面合作。 有趣的是，盡管是合作，青啤卻得以完全從自己并不在行的領(lǐng)域里抽身而出。青啤將自己的運(yùn)輸陪送體系“外包”給招商物流。因為，招商物流與青啤合作，僅輸出管理，先后接管青啤的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)和倉儲、配送業(yè)務(wù)，并無任何硬件設(shè)施的投資。 據(jù)悉，自從合作以來，青島啤酒運(yùn)往外地的速度比以往提高30%以上，山東省內(nèi)300公里以內(nèi)區(qū)域的消費(fèi)者都能喝到當(dāng)天的啤酒，300公里以外區(qū)域的消費(fèi)者也能喝到出廠一天的啤酒。而原來喝到青島啤酒需要3天左右。 業(yè)內(nèi)人士指出，這一合作，對青啤而言，實際是將物流業(yè)務(wù)外包，這是國企中第一個吃螃蟹的人；對招商物流而言，該項目是第三方物流服務(wù)的典型案例，在合作形式、合作技術(shù)上多具有挑戰(zhàn)性。 “外包”獲得專業(yè)輸送速度 2002年4月青啤與招商物流正式確定合作關(guān)系，共同出資200萬元組建青島啤酒招商局物流有限公司。該公司將通過青啤優(yōu)良的物流資產(chǎn)和招商物流先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗，全權(quán)負(fù)責(zé)青啤的物流業(yè)務(wù)，提升青啤的輸送速度。 雙方協(xié)議，組建公司除擁有招商局專業(yè)物流管理經(jīng)驗和青島啤酒優(yōu)質(zhì)的物流資產(chǎn)以外，還擁有基于ORACLE的ERP系統(tǒng)和基于SAP的物流操作系統(tǒng)提供信息平臺支持。青島啤酒招商局物流有限公司兩年內(nèi)由青島啤酒公司持股51%，兩年后由招商局物流公司持股51%。 據(jù)介紹，招商物流與青啤的合作開始于2002年年初，招商物流首先對青啤的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)進(jìn)行試運(yùn)營。由于此前青啤自營運(yùn)輸業(yè)務(wù)，擁有許多物流固定資產(chǎn)，如車輛、倉庫等，因此在試運(yùn)營期間，招商物流通過融資租賃的方式，租用青啤的車輛及倉庫，以折舊抵租金，同時輸出管理，以整體規(guī)劃，區(qū)域分包的一體化供應(yīng)鏈來提升青啤的輸送速度。 青啤招商局物流公司運(yùn)營以來，青島啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服務(wù)水平的提高等方面成效顯著。據(jù)透露，青島啤酒運(yùn)送成本每個月下降了100萬元。原來青啤車隊司機(jī)的月收入也拉開了檔次，最大的時候相差達(dá)3500元。 另外，與招商物流的合作，使青島啤酒固化在物流上的資產(chǎn)得以盤活。據(jù)介紹，自1997年開始，青島啤酒公司就開始進(jìn)行物流提速的投資，先后在4年間共斥巨資4000多萬元進(jìn)口大型運(yùn)輸車輛40余部，以保證向全國客戶按時供貨。但是青啤并不具備優(yōu)勢的自營運(yùn)輸業(yè)務(wù)，這支車隊每年卻有近800萬元的潛虧。早在兩年之前，青啤就有了物流外包的意圖。青島啤酒公司總經(jīng)理金志國有形象的比喻：青啤要做好加減法。 故在國內(nèi)企業(yè)大多熱忠于自建物流體系，很少向外尋求物流服務(wù)的時候，青啤卻將物流從主業(yè)中剝離，在招商物流的配合下，小心卻又決然地邁出了一步。 據(jù)悉，青島啤酒招商物流有限公司定位于做國內(nèi)優(yōu)秀的第三方和第四方物流服務(wù)商。青島啤酒招商局物流有限公司是招商物流在山東布下的一個節(jié)點(diǎn)，希望以它來敲開華東地區(qū)物流市場的大門，其目標(biāo)是三年內(nèi)成為山東及周邊區(qū)乃至北方的標(biāo)志性物流企業(yè)。青啤是它開路的急先鋒，而“青啤模式”則是招商物流開拓國內(nèi)市場的一把利刃。 信息不暢是青啤“保鮮”大礙 青島啤酒公司在迅速完成擴(kuò)張后，營銷戰(zhàn)略由以規(guī)模為主的“做大做強(qiáng)”相應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴嵘诵母偁幜橹鞯摹白鰪?qiáng)做大”。啤酒下線后送達(dá)終端市場的速度，即所謂的“新鮮度管理”，成為青島啤酒打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。 青啤從1998年起開始推行“新鮮度管理”。但是，按照舊有的業(yè)務(wù)流程，產(chǎn)成品出廠后先進(jìn)周轉(zhuǎn)庫，再發(fā)至港、站，再到分公司倉庫，最后才轉(zhuǎn)運(yùn)給消費(fèi)者，啤酒作為日常消費(fèi)品其口味已發(fā)生了極大的變化。由于物流渠道不暢，不但增加了運(yùn)費(fèi)，加大了庫存，也占用了資金，提高了管理成本，新鮮度管理很難落到實處。另外，各區(qū)域銷售分公司在開拓市場的同時還要管理運(yùn)輸和倉庫，往往顧此失彼。 所以，青啤把“新鮮度管理”、“市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”等納入了信息化建設(shè)范疇。青啤認(rèn)為，由于不能及時為公司決策層提供準(zhǔn)確的銷售、庫存信息，信息不暢制約消費(fèi)者喝到最新鮮啤酒的嚴(yán)重障礙。 2000年，青啤決定利用先進(jìn)的信息化手段再造青啤的銷售網(wǎng)絡(luò)，組建青啤銷售物流管理信息系統(tǒng)。建立起銷售公司與各銷售分公司的物流、資金流、信息流合理、順暢的物流管理信息系統(tǒng)。這個系統(tǒng)對企業(yè)的發(fā)貨方式、倉儲管理、運(yùn)輸環(huán)節(jié)進(jìn)行了全面改造，實現(xiàn)銷售體系內(nèi)部開放化、扁平 平化的物流管理體系。 青啤銷售物流管理信息系統(tǒng)由財務(wù)、庫存、銷售、采購、儲運(yùn)等模塊構(gòu)成。加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，降低庫存，加快資金周轉(zhuǎn)。更重要的是，實現(xiàn)以銷定產(chǎn)“訂單經(jīng)濟(jì)”。 2001年2月，青啤與ORACAL正式開始合作，通過引入ERP系統(tǒng)實施企業(yè)信息化戰(zhàn)略。青啤規(guī)劃“借助于ERP系統(tǒng)這個現(xiàn)代管理平臺，將所有的啤酒廠、數(shù)以百計的銷售公司、數(shù)以萬計的銷售點(diǎn)，集成在一起。對每一個點(diǎn)、每一筆業(yè)務(wù)的運(yùn)行過程，實施全方位監(jiān)控，對每一個階段的經(jīng)營結(jié)果實施全過程的審計，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高整個集團(tuán)的通透性，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置?！痹诮鹬緡磥?，“做ERP，青啤絕對不是趕時髦，我們需要用新技術(shù)改造青啤傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的管理體制和運(yùn)作方式。” 金志國說，“后面我們的任務(wù)更重，首先要建立暢通的渠道，當(dāng)然這需要進(jìn)一步的變革，還要制定各種規(guī)章制度，建立綜合信息庫，采用先進(jìn)的數(shù)理統(tǒng)計方法對收集的信息進(jìn)行分析處理，并應(yīng)用到經(jīng)營決策、資源配置、糾正預(yù)防和持續(xù)改進(jìn)過程中去。” 應(yīng)該說，借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用改造產(chǎn)品價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)鏈向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變是青啤管理重組的必經(jīng)之路。 流程不順也難?！靶迈r” 青啤人回憶說，1998年第一季度，青啤集團(tuán)以“新鮮度管理”為中心的物流管理系統(tǒng)開始啟動，當(dāng)時青島啤酒的產(chǎn)量不過30多萬噸，但庫存就高達(dá)3萬噸。當(dāng)時，他們著重做了兩個方面的工作：一是限產(chǎn)壓庫，二是減少重復(fù)裝卸，以加快貨物運(yùn)達(dá)的時間。以這兩個基本點(diǎn)為核心，它們對發(fā)貨方式、倉庫管理、運(yùn)輸公司及相關(guān)部門進(jìn)行了改革和調(diào)整，耗費(fèi)了青啤很多精力。 所以青啤同樣熱忠于流程再造，對青啤而言，所謂流程再造就是為了建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)，而從根本上對企業(yè)流程進(jìn)行重新設(shè)計。 據(jù)介紹，青啤集團(tuán)籌建了技術(shù)中心，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智能化管理之下，簡化業(yè)務(wù)運(yùn)行程序，對運(yùn)輸倉儲過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行了重新整合、優(yōu)化，以減少運(yùn)輸周轉(zhuǎn)次數(shù)，壓縮庫存、縮短產(chǎn)品倉儲和周轉(zhuǎn)時間等。譬如，根據(jù)客戶訂單，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運(yùn)往港、站，省內(nèi)訂貨從生產(chǎn)廠直接運(yùn)到客戶倉庫。僅此一項，每箱的成本就下降了0.5元。同時對倉儲的存量作了科學(xué)的界定，并規(guī)定了上限和下限，上限為1.2萬噸。低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限再安排生產(chǎn)，這樣使倉儲成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器”，有效改變了淡季庫存積壓，旺季市場斷檔的尷尬局面，滿足了市場對新鮮度的需求。 另外，銷售部門要根據(jù)各地銷售網(wǎng)絡(luò)的要貨計劃和市場預(yù)測，制定銷售計劃；倉儲部門根據(jù)銷售計劃和庫存及時向生產(chǎn)企業(yè)傳遞要貨信息；生產(chǎn)廠有針對性地組織生產(chǎn)，物流公司則及時地調(diào)動運(yùn)力，確保交貨質(zhì)量和交貨期。同時銷售代理商在有了穩(wěn)定的貨源供應(yīng)后，可以從人、財、物等方面進(jìn)一步降低銷售成本，增加效益。 青啤集團(tuán)還成立了倉儲調(diào)度中心，對全國市場區(qū)域的倉儲活動進(jìn)行重新規(guī)劃，對產(chǎn)品的倉儲、轉(zhuǎn)庫進(jìn)行實行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲服務(wù)，到對產(chǎn)成品的市場區(qū)域分部、流通時間等全面的調(diào)整、平衡和控制。 不過，諸多的流程還需要進(jìn)一步細(xì)化。朝日啤酒的“總鮮度管理”，要實現(xiàn)生產(chǎn)8天內(nèi)送到顧客手里的目標(biāo)，必須考慮批發(fā)商的庫存，如果工廠控制在5天以內(nèi)，批發(fā)商必須在3天內(nèi)出手，否則將無法達(dá)到目的。因此，公司在考慮批發(fā)商的庫存等因素后決定控制出貨量。為了實施鮮度管理方案，朝日公司整體調(diào)整了管理體制。
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