一、用波特的五力模型分析我國零售行業(yè)的競爭狀態(tài)以及我國零售行業(yè)路在何方?

附帶自己隨便做的圖片，好看點：悶枯

五力分別是：?供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。?

新競爭者進入的能力：具體就是國外大型連鎖銷售超級市場的出現(xiàn)，他們有豐富的資源和科學(xué)的管理經(jīng)驗，例如沃爾瑪，家樂福

供應(yīng)商的討價還價能力：零售行業(yè)的供應(yīng)商的壓拍罩咐力，襲純例如格蘭仕為了避開國美蘇寧的剝削自己搞銷售

替代品的替代能力：替代品也就是現(xiàn)在零售行業(yè)有轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)化的趨勢

二、在市場營銷學(xué)中，波特五力模型是什么？

波特五力模型是指1.供應(yīng)商的討價還銀并價能力

2.購買者討凱前價還價能力

3.新進入者的威脅

4.替代品的鋒孫跡威脅

5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

波特五力模型的適用場景一般為：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭戰(zhàn)略分析

波特五力模型常用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)橡桐業(yè)中的企業(yè)逗如攜平均具山伏有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標，而非企業(yè)能力的衡量指標。

通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定團賀產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買雀或者的討價塌歲派還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。更詳細既分析

波特五力分析模型從一定意義上說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。

還有物理模型嗎你了解的真是太過深奧了一般人還真聽不懂

三、波特的五力分析法是什么??？

一、供應(yīng)商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers)

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

1、供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

2、供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

3、供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合滑液核或一體化。

二、購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:

1、購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

2、賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

3、購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。

4、購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

三、新進入者的威脅（Threat of New Entrants）

新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。

進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。

預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大信掘小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。

四、替代品的威脅(Substitutes)

兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

1、現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能埋祥被用戶方便接受的替代品而受到限制。

2、由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。

3、源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。

總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。

五、同業(yè)競爭者的競爭程度 (Rivalry)

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低。

一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。

在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。?

當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。

根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

擴展資料：

波特五力分析模型可以用于尋找優(yōu)質(zhì)公司，通過五力分析模型，我們就是為了盡量挑出能在這五種因素中占有較大優(yōu)勢的競爭企業(yè)，盡量避免在這五種因素中不占優(yōu)勢甚至相對是比較劣勢的企業(yè)。

如蘇寧電器，由于擁有龐大的顧客群，在對家電生產(chǎn)商的合作商，無所不用其極，創(chuàng)造或沿用了無數(shù)的所謂行規(guī)；而對消費者則是強勢的營銷，消費者基本上沒有討價還價的能力；在替代品上，綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡，許多綜合性商場已經(jīng)取消了家電專區(qū)；而潛在的市場進入者要解決的首要問題是品牌、資金、網(wǎng)點布局等多方面因素，所以短期內(nèi)不可能迅速擴張市場。

而在競爭對手中，在全國范圍內(nèi)能與蘇寧抗衡的只有國美一家，其他的區(qū)域性家電賣場已經(jīng)被國美、蘇寧遠遠的拋在后面，而這次黃光裕出事情以后，國美接下來的戰(zhàn)略如何布局，國美是否會受到黃光裕的牽連都是未知數(shù)。

所以，通過五力分析之后，可以認為蘇寧電器的發(fā)展?jié)摿涨皬娛ⅰ．?dāng)然五力模型也是動態(tài)分析的模型，今天在各因素占盡優(yōu)勢的公司未來不一定也占盡優(yōu)勢，現(xiàn)在處于劣勢的公司將來不一定永遠處于劣勢。

參考資料：百度百科 波特五力模型

五力分析法是由波特（Porter）提出的，他認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具，如圖所示：

一、供應(yīng)商的議價能力

????供方主要提高投入要素來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。一般來說，滿足如下條件的供方會具有比較強大的討價還價力量：

????1、供方有比較穩(wěn)固的市場地位，不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制。產(chǎn)品的買主很多，每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶；

????2、供方的產(chǎn)品具有特色，買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品；?

二、購買者的議價能力

????購買者通過壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者具有討價還價力量：

????1、購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；

????2、賣方規(guī)模較小；

????3、購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品；

三、新進入者的威脅

????新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。

四、替代品的威脅

????處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會雀消弊生產(chǎn)新一代的產(chǎn)品（替代品），從而產(chǎn)生相互競爭的行為。替代品的競爭會以以下形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭：

1、現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于橋沒存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；

2、由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色；

3、源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。

五、同業(yè)競爭者的競爭程度

???多數(shù)行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在頃族一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。?

????根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

波特的五力分析是指對上游供應(yīng)商，下游消費者，目前競爭者、潛在進入者、遲洞遲替代品進行分析，從而找出企業(yè)碼李的優(yōu)勢，尋找自身的顫冊突破點

波特五力分析主要分為：

1.潛在競爭對手進入的風(fēng)險：潛在競爭對手的進入風(fēng)險念頌是進入壁壘高度。阻礙新競爭者進入的主要壁壘形式包括規(guī)模經(jīng)濟、品牌忠誠、絕對成本優(yōu)勢、顧客轉(zhuǎn)移成本、政府管制。

2.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競信高橘爭強度：產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強度主要是以下幾個因素的函數(shù)：產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、需求狀況、成本狀況、產(chǎn)業(yè)退出壁壘的高度。

3.購買者討價還價的能力：指的是購買者與產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的公司砍價的能力，或者購買者通過要求更好的品質(zhì)與服務(wù)抬高這些公司成本的能力。

4.供應(yīng)商討價還價的能力：指的是供應(yīng)商抬高投入價格或通過降低投入和服務(wù)的品質(zhì)來增加產(chǎn)業(yè)成本的能力。

5.產(chǎn)業(yè)替代性產(chǎn)品的滑團相似度：密切替代性產(chǎn)品的存在是一種強大的競爭性威脅，因為它限制了產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的價格和贏利能力。如果咖啡的價格相對于茶和軟飲料上漲得太多，咖啡飲用者會轉(zhuǎn)向那些替代品。

波特五力模型是企業(yè)戰(zhàn)略分析中偏燃態(tài)向競爭分析的一數(shù)段胡種。個人掌握更多的分析吧，也有助于幫助了解更薯攔多生活中不懂的東西。