1.和喬啤酒機
Cisco Systems, Inc. 思科系統(tǒng)公司是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應商。它的網(wǎng)絡設(shè)備和應用方案將世界各地的人、計算設(shè)備以及網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設(shè)備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網(wǎng)絡方案，使客戶能夠建立起其自己的統(tǒng)一信息基礎(chǔ)設(shè)施或者與其他網(wǎng)絡相連。
思科公司提供業(yè)界范圍最廣的網(wǎng)絡硬件產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)（IOS）軟件、網(wǎng)絡設(shè)計和實施等專業(yè)技術(shù)支持，并與合作伙伴合作提供網(wǎng)絡維護、優(yōu)化等方面的技術(shù)支持和專業(yè)化培訓服務。 思科的總部位于美國加利福尼亞州的圣何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業(yè)務運作。 思科公司及其客戶每天都在為推進互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而努力。思科相信，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展將極大地改變企業(yè)的運營方式，產(chǎn)生"全球網(wǎng)絡經(jīng)濟"模式。這一模式使任何規(guī)模的企業(yè)都能使用信息交換技術(shù)來保持一種強大、交互性的業(yè)務關(guān)系。 思科公司自身就是"全球網(wǎng)絡經(jīng)濟"模式的受益者。利用跨越互聯(lián)網(wǎng)以及內(nèi)部網(wǎng)的網(wǎng)絡應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作伙伴的滿意度。思科在客戶支持、產(chǎn)品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯(lián)網(wǎng)商務站點，公司全球業(yè)務90％的交易是在網(wǎng)上完成的。 思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產(chǎn)第一臺路由器以來，思科公司在其進入的每一個領(lǐng)域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領(lǐng)導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現(xiàn)有36000多名員工。 當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，仿佛要將整個IT業(yè)一舉統(tǒng)治在“大學輟學生”的手下。今天看來，這個“陽謀”基本上算是大功告成。 除了IBM、惠普等幾個IT“古董”級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業(yè)基本上就是這些“低文憑”梟雄們霸據(jù)的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創(chuàng)辦的公司也“奪取”了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創(chuàng)辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數(shù)字成為全世界市場價值最高的企業(yè)（最近20年內(nèi)，IT業(yè)內(nèi)只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉(zhuǎn)直下。 由于思科并不向大眾消費者提供產(chǎn)品，因此，思科在業(yè)界業(yè)外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產(chǎn)權(quán)的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產(chǎn)權(quán)的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創(chuàng)始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經(jīng)的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己“永不裁員”的誓言的巨大痛苦。 是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是硅谷的財富之神，互聯(lián)網(wǎng)顛峰的化身，新經(jīng)濟的象征。思科代表了互聯(lián)網(wǎng)這10年的輝煌，代表了硅谷這10年的榮耀。 讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。 Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。 1995年，思科成為世界最大的網(wǎng)絡設(shè)備制造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次于GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，并且它還首次超過了微軟的3580億美元。 2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現(xiàn)在的位置上，而思科僅花了16年的時間。 思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產(chǎn)第一臺路由器以來，思科公司在其進入的每一個領(lǐng)域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領(lǐng)導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現(xiàn)有36000多名員工。 思科并購“成癮”，自1993年并購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間并購了81家公司，從來沒有一個公司的并購像思科這般成功。 1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，創(chuàng)始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯(lián)姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設(shè)計了一種新型的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡（SUNet），將校園內(nèi)不兼容的計算機局域網(wǎng)整合在一起，形成一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡。這種裝置叫“多協(xié)議路由器”，它標志著聯(lián)網(wǎng)時代的真正到來。 這些路由器是70年代后期開發(fā)完成，夫婦倆準備自己開設(shè)公司，將其商業(yè)化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產(chǎn)權(quán)問題而產(chǎn)生了糾紛，畢竟，這些產(chǎn)品屬于“職務發(fā)明”，校方擁有知識產(chǎn)權(quán)。好在，斯坦福大學在知識產(chǎn)權(quán)方面沒有采取傳統(tǒng)死板的態(tài)度，而是網(wǎng)開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有“殺雞取卵”實在是英明舉措。否則，就不會有當今網(wǎng)絡設(shè)備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數(shù)字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產(chǎn)權(quán)獲得了巨大的“投資回報”，夫婦倆也在大發(fā)其財后對校方感恩不盡，盡力回饋母校。 夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產(chǎn)品終于推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網(wǎng)絡拼湊起來，形成了今天龐大的互聯(lián)網(wǎng)。Cisco的名字取自Francisco，那里有座聞名于世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構(gòu)筑的網(wǎng)絡間暢通無阻的“金橋”，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。 約翰·錢伯斯是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域全球領(lǐng)先廠商思科系統(tǒng)公司的總裁兼首席執(zhí)行官。他在1991年1月加盟思科系統(tǒng)公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執(zhí)行官的最近4年間，思科系統(tǒng)公司在聯(lián)網(wǎng)工業(yè)的主要領(lǐng)域確立了領(lǐng)先地位，同時拓展新的市場領(lǐng)域。到1999財政年度，思科系統(tǒng)公司的銷售收入達到了121.4億美元。 最近，位于美國硅谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數(shù)字世界之王"；美國《商業(yè)周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業(yè)總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調(diào)查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執(zhí)行官"。此外，作為公認的全球商業(yè)界最具創(chuàng)新意識和進取精神的企業(yè)領(lǐng)導人之一，錢伯斯還被選入了克林頓總統(tǒng)的貿(mào)易政策委員會。 最近，在白宮的一次會議上，克林頓總統(tǒng)與戈爾副總統(tǒng)在談到思科系統(tǒng)公司時說，思科系統(tǒng)公司"不但在聯(lián)網(wǎng)工業(yè)領(lǐng)域，在任何領(lǐng)域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯(lián)網(wǎng)工業(yè)界、美國經(jīng)濟乃至全球經(jīng)濟的真正領(lǐng)導者。 19年前初創(chuàng)的思科系統(tǒng)公司是信息產(chǎn)業(yè)界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統(tǒng)公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯(lián)網(wǎng)提供的機會獲得穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，思科系統(tǒng)公司堪稱典范。1997年，思科系統(tǒng)公司的電子商務交易占全球交易額的三分之一。目前，思科系統(tǒng)公司73%的訂貨過程通過互聯(lián)網(wǎng)進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統(tǒng)公司評為"美國發(fā)展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統(tǒng)公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。 硅谷神話的另類代表 50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色卷曲而略顯稀疏的頭發(fā)，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉(xiāng)村醫(yī)生，要為診所里滿屋的病人看病。這家伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善于傾聽，并注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術(shù)背景，如今，這位CEO正成為計算機業(yè)最炙手可熱的明星，領(lǐng)導著世界上最先進的技術(shù)公司。 錢伯斯的成功是硅谷神話的另類代表。硅谷流行這樣的說法——要想獲得商業(yè)上的成功，只有兩種可能：要么你是一家公司的創(chuàng)始人，要么你是一名杰出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創(chuàng)建現(xiàn)在所領(lǐng)導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產(chǎn)品中某些更深的技術(shù)細節(jié)。但是，思科在其涉足的所有領(lǐng)域幾乎都占據(jù)第一或第二的市場份額；其股票在上市后持續(xù)飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功于錢伯斯卓越的戰(zhàn)略遠見和操作能力。 在失敗中學習 思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由于對計算機產(chǎn)業(yè)陳舊而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。 錢伯斯四處出訪，廣交朋友。并與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關(guān)系。這位沉穩(wěn)自信、風度翩翩的老板，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列并不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，并不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上臺講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難癥，但這并沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業(yè)時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，后來他獲得法學士學位，然后又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結(jié)婚，并育有一子一女。 一匹來自硅谷的狼. 1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執(zhí)行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰(zhàn)略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼并小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術(shù)和精明的工程技術(shù)人員的“獵狗”。 此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們準備以9000萬美元收購Crescendo 公司。后來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：“我們不知道董事們將有什么反應，因為按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。結(jié)果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內(nèi)，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。 1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現(xiàn)金和股票將其吃進。 購并的要訣在于消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃“窩邊草”的策略。公司不收購硅谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼并，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業(yè)人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自于收購的項目。由于嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制?！拔覀儗⒃O(shè)法獲得我們所需的產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它”。 錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據(jù)客戶的要求來決定技術(shù)的方向，思科在過去10年中曾經(jīng)7次改變方向，客戶向什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品遷移，思科也跟著改變，結(jié)果思科從一個單一生產(chǎn)路由器的公司變成一個生產(chǎn)25類網(wǎng)絡通信設(shè)備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產(chǎn)品領(lǐng)域爭取第一或第二的位置。如果在某個領(lǐng)域做不到，就與伙伴合作，其實就是收購或者并購對方的公司，據(jù)說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產(chǎn)品，于是它就決定把這家公司買過來。 通常網(wǎng)絡設(shè)備新一代產(chǎn)品研發(fā)的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間?！八俣纫馕吨N售收入、市場份額和利潤?！碑斎?，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術(shù)、離推出產(chǎn)品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產(chǎn)品整合到思科的產(chǎn)品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術(shù)的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。這種戰(zhàn)略十分有效，使得它如旋風一般地占領(lǐng)了15個不同領(lǐng)域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股并購的方式兼并了22家公司。自從思科轉(zhuǎn)向IP電話網(wǎng)絡業(yè)務之后，它又開始購買軟件和生產(chǎn)調(diào)制解調(diào)器的公司。當然，在交易中除了現(xiàn)金之外，他們還使用“Cisco錢”，也就是思科股票?？傊?，“顧客需要，我又沒有，就去買吧”，已經(jīng)成為思科收購活動的一個標準。 最具傳奇色彩的是一家生產(chǎn)光纖設(shè)備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：“告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？”羅素先生也很風趣地：“告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？”最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯“像一匹來自硅谷的狼，不斷地搜尋適合兼并的獵物”。 錢伯斯的成績有口皆碑，硅谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：“約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發(fā)展成優(yōu)秀的大企業(yè)，他太棒了，他收購了很多公司并讓它們在思科這把大傘下成功地運轉(zhuǎn)起來”。 領(lǐng)導藝術(shù)日趨成熟 錢伯斯并沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老板在口吐“獲勝的感覺美妙無比”一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經(jīng)歷告訴他：“使企業(yè)陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們”。 在風景優(yōu)美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結(jié)束工作，然后他會邀請當?shù)氐膯T工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：“我可能是這種規(guī)模的公司中唯一這樣做的CEO”。 在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰(zhàn)略。他說：“當時間以‘互聯(lián)網(wǎng)年’來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，并讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設(shè)性”。 幾年下來，錢伯斯的領(lǐng)導藝術(shù)已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產(chǎn)品，樹立思科是聯(lián)網(wǎng)上全方位的供應商；收購兼并工作系統(tǒng)化，使其成為專門的工作程序；界定企業(yè)范圍內(nèi)用于網(wǎng)絡工具的軟件標準；最后就是選擇正確的戰(zhàn)略伙伴。錢伯斯相信，只要他游刃有余地發(fā)揮這些套路，他就會自然而然地實現(xiàn)第五個也是最終的目標：使思科成為基礎(chǔ)設(shè)施的主設(shè)計師。這個基礎(chǔ)設(shè)施，包括傳統(tǒng)的音頻通訊、甚至有線電視網(wǎng)等。如今，思科制造的路由器、轉(zhuǎn)換器和其它設(shè)備承載了全球80％的互聯(lián)網(wǎng)通信。 讓員工分享公司的成功和挑戰(zhàn) 思科的另一成功要訣就是留住熱門技術(shù)領(lǐng)域的人才?！澳銥槊總€員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了”。目前，公司員工的自愿離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權(quán)方案：40％的期權(quán)是發(fā)放給了普通員工，而不是高層管理人士?！拔覄倧纳虒W院畢業(yè)的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發(fā)放期權(quán)，而其中有40%發(fā)給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現(xiàn)在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結(jié)為一體，并讓員工分享公司的成功和挑戰(zhàn)的非常獨特的資本主義方式。它非常有效?！?一個普通員工，只要干滿12個月，在股權(quán)上的平均收益是3萬美元?！八麄兗炔皇钱a(chǎn)品線經(jīng)理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者?！惫善贝蟠笤鰪娏斯镜哪哿蛻?zhàn)斗力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：“為什么思科的員工總是在微笑呢？”他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然后他做了一道算術(shù)題：“如果你早在1992年時，就在思科工作了，并且是位高級系統(tǒng)工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那么到現(xiàn)在，它的紅利都已經(jīng)超過240萬美元了，足夠你在硅谷購置好幾套房子了?！弊詈髥獭じ谕哒f：微軟或者還有那么幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優(yōu)股。 對于想要收購的“獵物”，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經(jīng)理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業(yè)文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對路，價錢也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了?！百彶⒊晒Φ年P(guān)鍵在于選擇，就像結(jié)婚一樣，如果只約會一次就結(jié)婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，并花很多時間研究和追求，成功率就會提高”。 錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內(nèi)部知識和專業(yè)技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現(xiàn)增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產(chǎn)品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟件。像PC一樣，路由器和交換機也受軟件控制，思科希望設(shè)立適用于整個網(wǎng)絡業(yè)的標準。思科用IOS（互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)）命名自己的軟件品牌，準備將其樹成繼PC操作系統(tǒng)和網(wǎng)絡操作系統(tǒng)之后的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟件策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統(tǒng)，而僅僅是普通軟件。 有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科后病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由于該客戶對醫(yī)院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉(zhuǎn)往更好的一家醫(yī)院。 成為“Wintelco”中的一員 思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設(shè)備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面，它已遙遙領(lǐng)先。公司市場價值也僅次于微軟和英特爾，位居IT業(yè)第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創(chuàng)造了一個新聞名詞叫“Wintelco”（更多的人懷疑是思科自己幕后創(chuàng)造的），將思科變成Wintel的后綴，意思就是計算機業(yè)將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到“Wintelco”一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經(jīng)過思考后，他說：“我們（與思科）的關(guān)系可能有點像我們與英特爾的關(guān)系。當然，這種關(guān)系比較新，還有待于進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯(lián)盟。但據(jù)實際情況看，事態(tài)可能會朝這個方向發(fā)展”。 “Wintelco”這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰(zhàn)總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇于接受挑戰(zhàn)，培養(yǎng)斗志。他常說：“我們必須向傳統(tǒng)思維挑戰(zhàn)，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰(zhàn)性的目標。”在錢伯斯的領(lǐng)導下，思科在全球可算是業(yè)績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網(wǎng)絡方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統(tǒng)、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。 比爾·蓋茨和格羅夫是這個產(chǎn)業(yè)的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮?！拔④浐陀⑻貭栍肞C根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網(wǎng)絡技術(shù)，我們也可以改變整個產(chǎn)業(yè)”。1998年，在《Upside》評出的年度“巨頭”中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。 但是思科還是一個發(fā)育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網(wǎng)絡市場的地位還無法同微軟和英特爾在業(yè)界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什么名氣。業(yè)內(nèi)人士開玩笑說，人們經(jīng)常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經(jīng)銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大眾媒體進行品牌宣傳。 同時，錢伯斯是一個非?！爸v政治”的商人。思科很早就在華盛頓設(shè)立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）“溝通”。錢伯斯是硅谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統(tǒng)貿(mào)易政策委員會委員 全球最有價值的公司 錢伯斯曾預言：“IT業(yè)已經(jīng)歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據(jù)主角；第三代是PC和局域網(wǎng)時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網(wǎng)絡時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用?！彪S著互聯(lián)網(wǎng)浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。 互聯(lián)網(wǎng)大大刺激了市場需求，成為公司發(fā)展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯(lián)網(wǎng)公司。于是，利用互聯(lián)網(wǎng)，實行授權(quán)管理成為錢伯斯的新法寶。互聯(lián)網(wǎng)是商業(yè)世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯(lián)網(wǎng)，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，并使它們成為合作伙伴?，F(xiàn)在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。 互聯(lián)網(wǎng)改變了思科的一切?；ヂ?lián)網(wǎng)也使虛擬制造、降低庫存等等成為可能?？蛻?2%的定單通過網(wǎng)上下達，相當于每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網(wǎng)絡進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網(wǎng)絡；思科能在24小時內(nèi)做出財務結(jié)算；等等?；ヂ?lián)網(wǎng)應用給思科每年節(jié)約6億美元，這比許多競爭對手的研發(fā)預算還多。 更重要的是，由于思科充分應用互聯(lián)網(wǎng)，全球范圍內(nèi)每個競爭領(lǐng)域的成本和盈利及等數(shù)據(jù)和信息變得透明，從而公司能夠充分授權(quán)，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監(jiān)才能做出。一線的經(jīng)理能夠在每個季度結(jié)束后的第一個星期就知道，為什么原訂目標未能達到，是因為網(wǎng)絡問題、零部件問題還是因為競爭加??？這極大地改進了效率。結(jié)果是，思科每個員工平均所創(chuàng)造的收入高達70萬美元，而傳統(tǒng)公司競爭對手只有22萬美元。 1995年，思科成為世界最大的網(wǎng)絡設(shè)備制造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次于GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，并且它還首次超過了微軟的3580億美元。 2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現(xiàn)在的位置上，而思科僅花了16年的時間。 在風云變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現(xiàn)在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業(yè)機器公司和AT＆T曾經(jīng)獨領(lǐng)風騷達19年半和13年半之久，之后讓位給埃克森（石油）。到90年
2.喬先生啤酒
他女朋友呀他不是有一個女朋友嗎
3.和喬啤酒機安裝
合
hé
閉，對攏：合眼。合抱。珠連璧合。貌合神離。
聚集：合力。合辦。合股。合資。
不違背，一事物與另一事物相應或相符：合格。合法。情投意合。
應該：合該。合當?！拔恼潞蠟闀r而著，詩歌合為時而作”。
總共，全：合家歡樂。
計，折算：合多少錢。
中國古代樂譜的記音符號，相當于簡譜“5”。
開分張拆離
合
gě
中國市制容量單位，一升的十分之一。
舊時量糧食的器具，容量為一合，木或竹制，方形或圓筒形。
開分張拆離
筆畫數(shù)：6；
部首：口；
筆順編號：341251
筆順：撇捺橫豎折橫
筆順說明：提為橫，點為捺，豎勾為豎，橫折或豎提都為折。
作
zuò
起，興起，現(xiàn)在起：振作。槍聲大作。
從事，做工：工作。作息。作業(yè)。
舉行，進行：作別（分別）。作亂。作案。作戰(zhàn)。作報告。
干出，做出，表現(xiàn)出，制造出：作惡（?）。作弊。作梗。作祟。作態(tài)。作色。作為。作難。作奸犯科（為非作歹，觸犯法令）。
當成，充當：作罷。作保。作伐（做媒人）。作壁上觀（人家交戰(zhàn)，自己站在營壘上看，喻坐觀別人成?。?。
創(chuàng)造：創(chuàng)作。寫作。作曲。作者。
文藝方面的成品：作品。不朽之作。
同“做”。
舊時手工業(yè)制造加工的場所：作坊。
從事某種活動：作揖。作弄。作死。
做息
筆畫數(shù)：7；
部首：亻；
筆順編號：3231211
筆順：撇豎撇橫豎橫橫
筆順說明：提為橫，點為捺，豎勾為豎，橫折或豎提都為折。
合
gě
【名】
容量單位,市制十合為一升〖aunitofdrymeasureforgrain(=1decilitre)〗
十合為升,十升為斗?！稘h書》
另見hé
合
hé
【動】
(會意。從亼(jí),三面合閉,從口。本義:閉合,合攏)
同本義〖close;shut〗
合,合口也。——《說文》
公孫龍口呿而不合?！肚f子·秋水》
引申為開合之稱
合則成體?！肚f子·達生》
合蓋隆起?！逗鬂h書·張衡傳》
四面竹樹環(huán)合。——唐·柳宗元《至小丘西小石潭記》
綠樹村邊合?！啤っ虾迫弧哆^故人莊》
暝色已合?！缎煜伎陀斡洝び吸S山記》
又如:蚌合;合上書;合祛(開閉);合喙(閉口);合盤(猶合掌);合瞑(閉目;閉目入睡)
會聚,聚合〖assemble〗
于是乎合其州鄉(xiāng)朋友婚姻?！秶Z·楚語下》
將合諸侯?！吨芏Y·秋官·司儀》
離則復合,合則復離?！秴问洗呵铩ご髽贰?/p>
齊桓公合諸侯?！秴问洗呵铩ぞI》
公子即合符。——《史記·魏公子列傳》
晉鄙合符。
合江夏戰(zhàn)士。——《資治通鑒》
五萬兵難卒合。
卒與尸合?！鳌堜摺段迦四贡洝?/p>
又如:合眾(集合眾人);合族(聚合全族的人);合火(結(jié)伙,結(jié)伴);合軍(集結(jié)軍隊);合散(聚合消散);合緒(聚集在一起)
聯(lián)合;聯(lián)絡〖unite;ally〗。如:合盤(合伙);合出(湊合出來);合字(同伙;黑店)
結(jié)合〖combine;unite〗。如:合色鞋(用幾種顏色料子湊成鞋面的鞋子)
符合,不違背〖conformto〗。如:合機(跟事實相符);合程(合乎格式或規(guī)定的程序);合情合理;不合自然
適合〖suit〗
合于桑林之舞?！肚f子·養(yǎng)生主》
甚合孤心?！顿Y治通鑒》
又如:合式(合適;合意);合中(適中);合折兒(合適);合景(與當時場面相適合,相般配);合折(恰當;合乎心思;合適);合他意思
合并〖merge;amalgamate〗。如:合傳(紀傳體史書的創(chuàng)作,合兩人以上的事跡作傳,稱合傳)
覆蓋;籠罩〖cover〗。如:合撲(面朝下?lián)涞?;合在缺底下(蒙在鼓里)
作
zuō
【名】
作坊,手工業(yè)工場〖workshop〗
明帝方修宮室而節(jié)氣不合,…而禮徑至所作,不復重奏,稱詔罷民?！度龂尽の褐尽?/p>
又如:作房(作坊);作分(作坊);木工作;油漆作;洗衣作
另見zuò(除作坊外,其余都讀zuò)
作坊
zuōfang
〖workshop〗手工業(yè)工場
作
zuò
【動】
(會意。從人,從乍。人突然站起為作。甲骨文字形,象衣領(lǐng)初作的形狀。本義:人起身)
同本義〖getup〗
作,起也?！墩f文》
明兩作?！兑住るx》
作其即位?！稌o逸》
與子偕作?！对姟で仫L·無衣》
或作而行之?！犊脊び洝?/p>
凡作民?！吨芏Y·士師》
三獻作止爵?！秲x禮·特牲禮》
后圣有作?！抖Y記·禮運》
而后作焉?！蹲髠鳌は骞辍?/p>
舍瑟而作?！墩撜Z·先進》
客作而辭?！抖Y記·少儀》
如日出時,眠者皆作?！巍ぬK軾《畫佛贊》
有洪洞令杜君者,作而言曰。——方苞《獄中雜記》
又如:作止(作息;起居)
起來;開始工作〖rise;do;make〗
日出而作,日入而息。——《樂府詩集》
蚤作而夜思?！啤ち谠端投勰闲颉?/p>
往來種作。——晉·陶淵明《桃花源記》
田家秋作苦,鄰女夜春寒?！啤だ畎住端尬逅缮较萝鲖嫾摇?/p>
又如:作力(出力;使力);作本(務農(nóng));作苦(耕作辛苦);作一(勞動專一);作牧(畜牧,放牧);作劇(勞作勤苦);作勞(勞作,勞動);作甚(做什么)
產(chǎn)生,興起〖arise〗
包犧氏沒,神農(nóng)氏作?！兑住は缔o下》
周秦之際,諸子并作。——《論衡》
由湯至于武丁,賢圣之君六七作?！睹献印す珜O丑下》
且王者之不作,未有疏于此時者也。
天油然作云?！睹献印?/p>
堅冰作于履霜,尋木起于蘗栽。——漢·張衡《東京賦》
濃霧半作半止?！缎煜伎陀斡洝び吸S山記》
又如:作興(興起);作師(興興);作病(發(fā)生疾病,致病);作見(出現(xiàn);顯現(xiàn));作逆(作亂,造反);作賊(造反);作緣(發(fā)生瓜葛、聯(lián)系)
做;創(chuàng)制;制作;從事某種活動〖do;make〗
始作俑者,其無后乎?——《孟子·梁惠王上》
遂乃研核陰陽,妙盡璇機之正,作渾天儀。——《后漢書·張衡傳》
作結(jié)繩而為罔罟?！兑住は缔o下》
為楚王作劍?！獣x·干寶《搜神記》
吾為楚王作劍。
汝父為楚王作劍。
作二鐵板?！巍ど蚶ā秹粝P談·活板》
又如:作茶(制茶);作治(制作。亦指制造的成品);作黍(做黍米飯);作煩(制造麻煩,添麻煩);作釁(制造事端);作景(為難,作梗);作對頭(與人為敵、為難)
纖纖作細步。——《玉臺新詠·古詩為焦仲卿妻作》
生人作死別。
故作不浪計。
作推敲之勢?！巍ず小盾嫦獫O隱叢話》
寫作,創(chuàng)作〖compose〗
屈平之作《離騷》,蓋自怨生也?！妒酚洝で袀鳌?/p>
仲尼卮而作《春秋》?！獫h·司馬遷《報任安書》
登高作賦,是所望于群公?！啤ね醪峨蹰w序》
文章合為時而著,歌詩合為時而作——唐·白居易
《與元九書》
作敲字佳矣?！巍ず小盾嫦獫O隱叢話》
自是指物作詩立就?！巍ね醢彩秱儆馈?/p>
令作詩。
屬予作文以記之?！巍し吨傺汀对狸枠怯洝?/p>
又如:作古作故(不依舊規(guī),自創(chuàng)先例);作述(創(chuàng)作傳述)
振作〖boost〗
困于心,衡于慮,而后作?！睹献印じ孀酉隆?/p>
一鼓作氣?！蹲髠鳌でf公十年》
又如:作氣(振作勇氣);作強(產(chǎn)生強勁之力)
假裝,裝出〖feign〗。如:作面子(裝點面子);作喬(裝假,裝模做樣);作筏子(做樣子);作張作致(裝模作樣);作軌(作為規(guī)范);作喜(變作笑臉,露出喜色)
5.和喬啤酒機器
苦喬為了是養(yǎng)生，啤酒為的是歡暢，做健康產(chǎn)業(yè)市場需求定位很重要，養(yǎng)生保健酒這一塊可以多關(guān)注
6.快樂的喬啤酒
蕎公子苦蕎啤酒形象大使是許紹雄。
許紹雄，昵稱“Benz雄”，畢業(yè)于無線電視藝員培訓班，中國香港男演員。他在影視劇中多數(shù)飾演配角，精湛的演技備受觀眾肯定，被稱為香港影壇的無冕綠葉，出演了《暗戰(zhàn)》《My盛Lady》《使徒行者》等影視佳劇，曾獲第19屆金像獎最佳男配角提名。
